da beberapa kebiasaan buruk kita yang harus diubah untuk membuat tubuh lebih sehat. Contohnya, menerapkan pola makan yang sehat, cukup istirahat, dan berolahraga. Namun ada beberapa hal baik yang juga boleh dilewatkan. Anda pasti ingin tahu apakah kebiasaan-kebiasaan baik itu, dan apa sebabnya.
ADVERTISEMENT
Melewatkan sarapan. Para ahli gizi memang mengatakan bahwa sarapan penting untuk memberi energi bagi Anda sepanjang hari. Sarapan yang cukup juga membuat Anda tidak terpacu untuk makan sebanyak-banyaknya pada siang hari. “Melewatkan sarapan sebagai strategi untuk mengurangi berat badan itulah yang salah, menyebabkan Anda makan berlebihan belakangan,” ujar David Katz, M.D., seorang associate professor dari jurusan Kesehatan Masyarakat di Yale School of Public Health.
Perlu diingat juga bahwa apa yang dimakan lebih penting daripada kapan memakannya. Seringkali orang juga mengambil menu sarapan yang salah, seperti nasi goreng, nasi Padang, atau makanan lain yang berlemak, bersantan, dan berjumlah besar. Sarapan seperti ini hanya membuat kita mengantuk. “Tunggu sampai Anda merasa lapar, lalu ambillah sesuatu yang bergizi,” tutur Katz.
Memeriksa kondisi payudara sendiri setiap bulan. Hal ini disarankan para ahli kandungan dan kebidanan untuk mengetahui apakah ada kelainan, seperti benjolan pada payudara. Menurut Christy Russell, M.D., Kepala Breast Cancer Advisory Group of the American Cancer Society, kita tak perlu melakukannya sesering itu. Beberapa percobaan klinis menunjukkan bahwa wanita yang melakukan breast self-exam (BSE) tidak berarti akan sembuh dari kanker payudara jika mereka menemukan benjolan daripada yang tidak melakukan. “Jika benjolan tersebut cukup besar sehingga dapat Anda rasakan, berarti tumor itu sudah berkembang daripada jika hanya dapat ditemukan melalui mamografi lebih awal, yang akan mengurangi kesempatan Anda untuk bertahan,” katanya.
BSE juga meningkatkan kemungkinan yang salah: sebuah percobaan klinis mendapati bahwa wanita yang melakukan BSE justru meningkatkan dua kali lipat tingkat biopsi dibanding yang tidak melakukan. Lebih baik Anda mulai menjadwalkan mamogram setiap tahun begitu memasuki usia 40 tahun. Sedangkan wanita yang mewarisi gen kanker payudara atau keluarga dalam tingkatan pertama dengan penyakit tersebut disarankan mulai mendapatkannya antara usia 25 dan 30 tahun. Hanya saja, memang, memeriksa sendiri juga baik dilakukan karena Anda lebih mengenal payudara Anda sendiri sehingga dapat menangkap jika terjadi perubahan.
Mengonsumsi multivitamin setiap hari. Jika Anda sudah menerapkan pola makan yang sehat, lebih baik berhemat dengan tidak membeli terlalu banyak multivitamin. Belum ada bukti bahwa multivitamin membantu (atau merusak) kesehatan kita, demikian menurut National Institutes of Health. Namun jika Anda tidak makan dengan benar, adalah suatu kesalahan jika Anda lalu bergantung pada vitamin untuk memenuhi kebutuhan gizi utama. Sebab, vitamin tidak menyediakan keuntungan yang cepat seperti yang Anda dapatkan dari makanan sehat yang mengandung vitamin, mineral, serat, dan lain sebagainya. Bila mengonsumsi sudah menjadi kebiasaan, Anda boleh kok menghentikannya.
Bertahan di dalam rumah jika udara di luar dingin atau hujan. Berada di luar ketika hujan atau angin dingin bertiup kencang, atau dalam keadaan rambut masih basah sehabis keramas, tidak akan membuat Anda flu, kecuali Anda berada di tempat tersebut selama berhari-hari. Jika Anda merasa kedinginan hingga gemetar, silakan masuk ke rumah untuk menghangatkan badan. Gemetar adalah suatu tanda bahwa tubuh Anda mengalami stres karena suhu tubuh Anda turun, yang menyebabkan Anda mudah terkena virus. Sebaliknya, bila Anda terus berada di dalam ruangan yang lembab juga tidak sehat. Buka jendela, dan biarkan udara bersih masuk.
Tidak makan setelah pukul 19.00. Ini resep diet yang dianjurkan banyak orang. Menurut Tara Gidus, R.D., juru bicara American Dietetic Association, metabolisme yang mengendur saat malam hanyalah mitos. Rahasia mengenai turunnya berat badan Anda adalah tidak mengonsumsi satu pint ice cream setelah makan banyak kalori dalam sehari. Gidus menyarankan menyantap snack dengan 100-150 kalori, seperti apel atau segenggam almond, untuk menjaga gula darah Anda stabil sepanjang malam. Dengan demikian Anda tidak akan terbangun dalam keadaan sangat lapar.
Minggu, 22 Februari 2009
Michael Jackson Merasa Dekati Ajal
Raja pop kontroversial, Michael Jackson, ternyata merasa ajalnya telah dekat. Karenanya, dia memohon adiknya, Janet Jackson, untuk merawat anak-anaknya saat dia meninggal.
Pencetak hit Thriller yang sebelumnya dikabarkan terjangkit infeksi kulit yang menggerogoti daging ini yakin dia tidak akan bisa melihat ketiga anaknya tumbuh besar jika dirinya harus berjuang melawan penyakit mematikan tersebut. Penyakit itu sendiri memang mengerikan karena akan berkembang di dalam tubuh penderitanya dan ‘memakan’ daging mereka.
Sebuah sumber mengatakan pada National Enquirer, “Michael merasa ajalnya sudah dekat. Dia ketakutan namun jika dia meninggal, anak-anaknya akan diurus oleh orang tuanya atau kakak-kakaknya. Michael tahu Janet akan memberikan kasih sayang seorang ibu pada anak-anaknya itu dan melihat mereka tumbuh jauh dari gemerlapnya dunia showbiz.”
Jackson yang berusia 50 tahun itu adalah ayah dari Prince Michael (12) dan Paris (10), hasil pernikahannya dengan mantan istrinya, Debbie Rowe. Jackson juga memiliki Prince Michael II (6) yang diadopsinya pada 2002 silam.
“Michael tidak sehat. Dia punya masalah pernafasan, jantung, dan kehilangan berat badan dengan cepat. Dia sekarang cemas kalau-kalau dirinya juga mengidap penyakit mematikan yang ‘memakan’ dagingnya. Michael sudah memohon pada Janet untuk merawat anak-anaknya,” tambah sebuah sumber.
Michael sendiri diungkapkan telah berulang kali pergi ke klinik Beverly Hills dan mendapatkan antibiotika.
“Michael susah berjalan, dia sering kali menggunakan kursi roda dan menghabiskan waktunya di tempat tidur, di ruang dokter, atau di kamar mandi. Satu-satunya temannya adalah Grace Rwaramba, pengasuhnya sejak lama. Michael tahu Grace menyayangi anak-anaknya, namun dia pikir Grace tidak akan bisa merawat mereka sendirian,” ungkap sumber itu.
“Debbie, ibu Prince dan Paris, sudah keluar dari hidup anak-anak itu dan jarang mengunjungi mereka. Janet bertemu dengan anak-anak itu sepanjang waktu dan seperti ibu bagi mereka. Kerabat Michael berbondong-bondong menawarkan bantuan, namun dia takut anak-anak itu akan dieksploitasi. Satu-satunya keluarga yang dipercayainya cuma Janet,” pungkasnya. (ss/npy)
Pencetak hit Thriller yang sebelumnya dikabarkan terjangkit infeksi kulit yang menggerogoti daging ini yakin dia tidak akan bisa melihat ketiga anaknya tumbuh besar jika dirinya harus berjuang melawan penyakit mematikan tersebut. Penyakit itu sendiri memang mengerikan karena akan berkembang di dalam tubuh penderitanya dan ‘memakan’ daging mereka.
Sebuah sumber mengatakan pada National Enquirer, “Michael merasa ajalnya sudah dekat. Dia ketakutan namun jika dia meninggal, anak-anaknya akan diurus oleh orang tuanya atau kakak-kakaknya. Michael tahu Janet akan memberikan kasih sayang seorang ibu pada anak-anaknya itu dan melihat mereka tumbuh jauh dari gemerlapnya dunia showbiz.”
Jackson yang berusia 50 tahun itu adalah ayah dari Prince Michael (12) dan Paris (10), hasil pernikahannya dengan mantan istrinya, Debbie Rowe. Jackson juga memiliki Prince Michael II (6) yang diadopsinya pada 2002 silam.
“Michael tidak sehat. Dia punya masalah pernafasan, jantung, dan kehilangan berat badan dengan cepat. Dia sekarang cemas kalau-kalau dirinya juga mengidap penyakit mematikan yang ‘memakan’ dagingnya. Michael sudah memohon pada Janet untuk merawat anak-anaknya,” tambah sebuah sumber.
Michael sendiri diungkapkan telah berulang kali pergi ke klinik Beverly Hills dan mendapatkan antibiotika.
“Michael susah berjalan, dia sering kali menggunakan kursi roda dan menghabiskan waktunya di tempat tidur, di ruang dokter, atau di kamar mandi. Satu-satunya temannya adalah Grace Rwaramba, pengasuhnya sejak lama. Michael tahu Grace menyayangi anak-anaknya, namun dia pikir Grace tidak akan bisa merawat mereka sendirian,” ungkap sumber itu.
“Debbie, ibu Prince dan Paris, sudah keluar dari hidup anak-anak itu dan jarang mengunjungi mereka. Janet bertemu dengan anak-anak itu sepanjang waktu dan seperti ibu bagi mereka. Kerabat Michael berbondong-bondong menawarkan bantuan, namun dia takut anak-anak itu akan dieksploitasi. Satu-satunya keluarga yang dipercayainya cuma Janet,” pungkasnya. (ss/npy)
Kamis, 19 Februari 2009
Help IT Run a Less-Risky Business
Bad luck just seems to follow you around. First your dog was run over, then your priceless Monet was stolen from your front steps, and now, your house is flooded due to a botched up repair to the water heater.
You reported the incidents to the police who promptly came to your aid and assisted in the disposal of your dog, completion of a stolen property report, and submittal of an insurance claim. Sure, they were polite enough, but they didn't seem to accept responsibility. In fact, they seemed to imply that you needed to be more careful with your house and home.
While this scenario is extreme, it is with this attitude that many leaders absolve themselves of responsibility for ensuring smooth business operations by protecting the integrity of their systems and information. In a recent survey, over one-half of business leaders responded that "deciding how much security and privacy risk is acceptable" is "more or completely IT's responsibility."
Certainly, we wouldn't expect those running our airports, nuclear reactors, and communication networks to defer security issues to President Obama's new cybersecurity chief. Rather, leaders at all levels should use every resource at their disposal to secure their operations. Similarly, leaders in charge of order processing teams, sales forces, and distribution centers shouldn't defer their security issues to their company's Chief Security Officer, Chief Information Officer, or risk management team but, instead, do everything they can to ensure the that business as usual is, well...usual.
Eventually, of course, senior heads will roll if the security programs never get off the ground, as evidenced by failed audits, penalties, and increasing incidents and outages. But on a day-in, day-out basis, it's your job to protect the systems and information that support your business. You don't want to be on the receiving end of the disgruntled contractor who plants a virus that destroys your data or the well-meaning employee who inadvertently prices your products at 99% off.
Take a lead from our new cyber-security chief and review your processes and supporting systems to make sure that they are available, accessible, accurate and agile.
You reported the incidents to the police who promptly came to your aid and assisted in the disposal of your dog, completion of a stolen property report, and submittal of an insurance claim. Sure, they were polite enough, but they didn't seem to accept responsibility. In fact, they seemed to imply that you needed to be more careful with your house and home.
While this scenario is extreme, it is with this attitude that many leaders absolve themselves of responsibility for ensuring smooth business operations by protecting the integrity of their systems and information. In a recent survey, over one-half of business leaders responded that "deciding how much security and privacy risk is acceptable" is "more or completely IT's responsibility."
Certainly, we wouldn't expect those running our airports, nuclear reactors, and communication networks to defer security issues to President Obama's new cybersecurity chief. Rather, leaders at all levels should use every resource at their disposal to secure their operations. Similarly, leaders in charge of order processing teams, sales forces, and distribution centers shouldn't defer their security issues to their company's Chief Security Officer, Chief Information Officer, or risk management team but, instead, do everything they can to ensure the that business as usual is, well...usual.
Eventually, of course, senior heads will roll if the security programs never get off the ground, as evidenced by failed audits, penalties, and increasing incidents and outages. But on a day-in, day-out basis, it's your job to protect the systems and information that support your business. You don't want to be on the receiving end of the disgruntled contractor who plants a virus that destroys your data or the well-meaning employee who inadvertently prices your products at 99% off.
Take a lead from our new cyber-security chief and review your processes and supporting systems to make sure that they are available, accessible, accurate and agile.
The Economic Crisis Feeds on "Macromyopia"
ith the plethora of big stories already unfolding for 2009 - Obama's transition, the economic crisis, bailouts and stimuli, and globalization revisited - we may be too preoccupied and will miss the biggest story that has yet to happen: The moment the economic reset begins.
The majority of us are (and should be) bracing for continued economic volatility at least through the first half of the year. Historically, even when markets get better, the economy lags. In a recent meeting for my investment firm, Cue Ball, I asked one of the most prominent venture capitalists in the country when he thought our industry would start swinging back. His response captured the right sentiment, "I think it has to finish swinging out before it can start to swing back."
While pundits will pinpoint the "bottom" with great certainty ex post facto, let's make one thing clear, no one, but perhaps a higher being, knows how long or how deep this economic downturn will be. That caveat said, the optimist in me believes that we will begin the swing back towards the later part of 2009. Why? Because the majority of doom and gloom reports believe it will take much longer to get better.
Why? I believe that most current sentiment exaggerates the immediate short-term trends at the expense of long-term opportunities. The question for me is that whenever the economy turns, will we notice it, and if so, will we do anything about it?
Just as few of us saw this economic mess coming, few will see it improving. The beginning of a swing back is not that palpable. Any recent signals and economic stimuli to quell its quake have at best given temporary reprieve, only to be met with whiplash volatility of "another bad news" issue - another company downfall, another bailout, another scandal, another state of economic emergency. When the turn happens it will probably be a quick and jerky against a period of protracted indifference, making it tough to see and feel. The trick is not to determine that bottom inflection point, but to recognize that between now and a good part of 2009, that we may be in a period of as much opportunity as uncertainty.
Last week, I came across on the blogosphere, the term "macromyopia" - the notion that it is human nature to over emphasize the short-term and underestimate the long-term. Macromyopia is trendier jargon on "Amara's Law" which I first heard back in the day of Bob Metcalfe's Agenda conferences. I have recently wondered if this is beginning to look like an anti-irrational exuberance era. Are we approaching a macromyopic level of absurd apathy? Don't get me wrong. The market needed to seriously reset itself given the credit craziness and unrealistic expectations for growth. But we run the risk of creating a self-fulfilling negative mindset concomitant with actions that prolong distrust and unpredictability. While in the short-run we will see more macromyopic behavior or market and economic apathy, my long-run optimism remains resolute. As Buffet has preached, "in the short term the market is a voting machine, and in the long term it is a weighing machine." Let's hope the weighing begins soon.
The majority of us are (and should be) bracing for continued economic volatility at least through the first half of the year. Historically, even when markets get better, the economy lags. In a recent meeting for my investment firm, Cue Ball, I asked one of the most prominent venture capitalists in the country when he thought our industry would start swinging back. His response captured the right sentiment, "I think it has to finish swinging out before it can start to swing back."
While pundits will pinpoint the "bottom" with great certainty ex post facto, let's make one thing clear, no one, but perhaps a higher being, knows how long or how deep this economic downturn will be. That caveat said, the optimist in me believes that we will begin the swing back towards the later part of 2009. Why? Because the majority of doom and gloom reports believe it will take much longer to get better.
Why? I believe that most current sentiment exaggerates the immediate short-term trends at the expense of long-term opportunities. The question for me is that whenever the economy turns, will we notice it, and if so, will we do anything about it?
Just as few of us saw this economic mess coming, few will see it improving. The beginning of a swing back is not that palpable. Any recent signals and economic stimuli to quell its quake have at best given temporary reprieve, only to be met with whiplash volatility of "another bad news" issue - another company downfall, another bailout, another scandal, another state of economic emergency. When the turn happens it will probably be a quick and jerky against a period of protracted indifference, making it tough to see and feel. The trick is not to determine that bottom inflection point, but to recognize that between now and a good part of 2009, that we may be in a period of as much opportunity as uncertainty.
Last week, I came across on the blogosphere, the term "macromyopia" - the notion that it is human nature to over emphasize the short-term and underestimate the long-term. Macromyopia is trendier jargon on "Amara's Law" which I first heard back in the day of Bob Metcalfe's Agenda conferences. I have recently wondered if this is beginning to look like an anti-irrational exuberance era. Are we approaching a macromyopic level of absurd apathy? Don't get me wrong. The market needed to seriously reset itself given the credit craziness and unrealistic expectations for growth. But we run the risk of creating a self-fulfilling negative mindset concomitant with actions that prolong distrust and unpredictability. While in the short-run we will see more macromyopic behavior or market and economic apathy, my long-run optimism remains resolute. As Buffet has preached, "in the short term the market is a voting machine, and in the long term it is a weighing machine." Let's hope the weighing begins soon.
Simplicity: The Next Big Thing
he next big trend is simple: to simplify.
This is not news to anyone who's been around the track a few times. An emphasis on focus, speed, streamlining processes, and finding common platforms has characterized the best companies for years. The Internet has helped cut out intermediaries and enabled direct connections, instant feedback, and more information transparency. In design, sleek looks have replaced ornamentation.
But simplification is not the norm, and that's a problem. The world is complex enough without human actions making it more so. We have been paying a price for too much complexity, creating -- or allowing -- so much variety that it is hard to sort through it, and adding so many loops to the chain that no one feels personal responsibility for the whole system or even comprehends it fully.
Last fall's global economic meltdown stemmed from financial systems that had become so complex that lenders did not have to take responsibility for underlying value. The Madoff fraud was carried off by inserting a chain of intermediaries that hid the ultimate money-handler. Some say that health care costs are too high in the U.S. because of complex insurance systems that stand between physicians and patients.
Companies sow the seeds of their own decline in adding too many things -- product variations, business units, independent subsidiaries -- without integrating them. They create complexity, which makes costs increase faster than the potential gains from the new parts.
Seagate Technology's first losing streak, about a decade ago, stemmed in part from acquisitions that were simply tacked on, unintegrated, resulting in quasi-independent units that each wanted its own array of functions. Seagate had the highest R&D costs in the industry and the lowest R&D productivity. Steve Luczo, who replaced the founder as CEO, led a turnaround that simplified the structure. Now Luczo, who had stepped down as CEO, is back to do the same thing in a company where complexity had again raised costs.
In good times, the temptation to accumulate can be indulged because growth masks inefficiencies. As each set of variations requires management attention, companies add administrative staff simply to handle the information and oversight. That is why companies face diseconomies of scale as they get larger -- the ratio of administrative costs to production costs burgeons.
That sounds like the U.S. auto industry. Just why did General Motors need 47 brands of cars? Was that responsible for its top-heavy load of managers? Or for cannabilization within the company? While GM continued to lose money and bleed cash, requiring billions in a U.S. government bailout that probably will not be enough anyway, Ford took a different tack. While GM struggled, Ford started its "One Ford" campaign to integrate its international units and simplify its global structure. Ford was profitable despite industry woes in the first part of 2008 and did not require government assistance.
Timberland started by developing waterproof boots which later became an urban youth sensation, making Timberland a leading outdoor shoe company. But it added numerous lines of shoes and apparel until it had thousands of SKUs (stock-keeping units, or product variations) and a complex organization structure. Now a fashion company, its response to competition was still more incremental variations. A shoe R&D unit called the Invention Factory (iF) worked on finding dramatic breakthroughs like the waterproof boot or Euro-hiker shoe, but meanwhile Timberland proliferated SKUs and tacked on acqusitions such as SmartWool as independent subsidiaries. It is no surprise that after 4 years of dramatic growth, Timberland went into a financial tailspin. The solution was to simplify the structure and cut the number of SKUs, focusing on areas where Timberland had depth.
After 15 quarters of decline, Gillette took nearly a year to cut SKUs, because everyone had a reason why their favorite niche product was essential though inefficient (e.g., special toothbrushes for orthodontists). Eventually, a recovered and highly profitable Gillette was acquired by Procter & Gamble, no stranger itself to SKU-proliferation. But for anyone who ever felt paralyzed by the choices of kinds of Crest toothpaste, and whether to emphasize tartar control, whitening, or gum disease prevention, P&G created Crest Pro, which combines every solution in one premium-priced product.
The Crest Pro example is instructive. As companies cut the clutter and simplify their structures, some will also find business opportunities. When everyone else suffers from over-complexity, there is a market for products and services that simplify life.
This is not news to anyone who's been around the track a few times. An emphasis on focus, speed, streamlining processes, and finding common platforms has characterized the best companies for years. The Internet has helped cut out intermediaries and enabled direct connections, instant feedback, and more information transparency. In design, sleek looks have replaced ornamentation.
But simplification is not the norm, and that's a problem. The world is complex enough without human actions making it more so. We have been paying a price for too much complexity, creating -- or allowing -- so much variety that it is hard to sort through it, and adding so many loops to the chain that no one feels personal responsibility for the whole system or even comprehends it fully.
Last fall's global economic meltdown stemmed from financial systems that had become so complex that lenders did not have to take responsibility for underlying value. The Madoff fraud was carried off by inserting a chain of intermediaries that hid the ultimate money-handler. Some say that health care costs are too high in the U.S. because of complex insurance systems that stand between physicians and patients.
Companies sow the seeds of their own decline in adding too many things -- product variations, business units, independent subsidiaries -- without integrating them. They create complexity, which makes costs increase faster than the potential gains from the new parts.
Seagate Technology's first losing streak, about a decade ago, stemmed in part from acquisitions that were simply tacked on, unintegrated, resulting in quasi-independent units that each wanted its own array of functions. Seagate had the highest R&D costs in the industry and the lowest R&D productivity. Steve Luczo, who replaced the founder as CEO, led a turnaround that simplified the structure. Now Luczo, who had stepped down as CEO, is back to do the same thing in a company where complexity had again raised costs.
In good times, the temptation to accumulate can be indulged because growth masks inefficiencies. As each set of variations requires management attention, companies add administrative staff simply to handle the information and oversight. That is why companies face diseconomies of scale as they get larger -- the ratio of administrative costs to production costs burgeons.
That sounds like the U.S. auto industry. Just why did General Motors need 47 brands of cars? Was that responsible for its top-heavy load of managers? Or for cannabilization within the company? While GM continued to lose money and bleed cash, requiring billions in a U.S. government bailout that probably will not be enough anyway, Ford took a different tack. While GM struggled, Ford started its "One Ford" campaign to integrate its international units and simplify its global structure. Ford was profitable despite industry woes in the first part of 2008 and did not require government assistance.
Timberland started by developing waterproof boots which later became an urban youth sensation, making Timberland a leading outdoor shoe company. But it added numerous lines of shoes and apparel until it had thousands of SKUs (stock-keeping units, or product variations) and a complex organization structure. Now a fashion company, its response to competition was still more incremental variations. A shoe R&D unit called the Invention Factory (iF) worked on finding dramatic breakthroughs like the waterproof boot or Euro-hiker shoe, but meanwhile Timberland proliferated SKUs and tacked on acqusitions such as SmartWool as independent subsidiaries. It is no surprise that after 4 years of dramatic growth, Timberland went into a financial tailspin. The solution was to simplify the structure and cut the number of SKUs, focusing on areas where Timberland had depth.
After 15 quarters of decline, Gillette took nearly a year to cut SKUs, because everyone had a reason why their favorite niche product was essential though inefficient (e.g., special toothbrushes for orthodontists). Eventually, a recovered and highly profitable Gillette was acquired by Procter & Gamble, no stranger itself to SKU-proliferation. But for anyone who ever felt paralyzed by the choices of kinds of Crest toothpaste, and whether to emphasize tartar control, whitening, or gum disease prevention, P&G created Crest Pro, which combines every solution in one premium-priced product.
The Crest Pro example is instructive. As companies cut the clutter and simplify their structures, some will also find business opportunities. When everyone else suffers from over-complexity, there is a market for products and services that simplify life.
Belajar menjadi orang Goblok Ala Bob Sadino
Renungan
> Pasti Anda bingung dengan judulnya, 'goblok' kok
dipelajari!
> Awalnya saya juga bingung, tapi setelah bertemu langsung
dengan Om Bob(pangilan akrab Bob Sadino), baru percaya bahwa
statement itu benar.
> Bob Sadino terkenal dengan pengusaha yang 'Nyleneh' gaya dan
pola pikirnya. Sejak dari jaman Soeharto, dia terkenal dengan
'kostumnya' yang selalu bercelana pendek. Begitulah cara Om Bob
bertemu dengan semua presiden negeri ini.
> Di kediamannya di kawasan Lebak Bulus sebesar 2 hektar, dia
membuat kami pusing dengan statement-statement nya yang super
Nyleneh.
> Misalnya dia tanya,"Menurutmu kebanyakan orang bisnis cari apa
Jay?" Spontan kita jawab,"Cari untung om!" Kemu dian Om Bob
balik menjawab,"Kalo saya cari rugi!"
> Dia menjelaskan, kalo bisnis cari untung, apa selamanya untung?
Sama juga kalo bisnis cari rugi, apa selamanya rugi? Maknanya
adalah, rugi tak perlu ditakuti. Bahkan karyawan Kemchicks
(pabrik daging olahan)dan Kemfarms (exportir sayur dan buah)
diijinkan untuk berbuat salah.
> Sampai-sampai ada karyawan yang pernah membuat kerugian US$ 5
juta dan masih bekerja sampai sekarang.
> Goblok atau Pintar? Trus apa maknanya belajar 'Goblok'?
> Bukankah banyak orang pandai tapi tak berhasil dalam usaha atau
bahkan melangkahpun tak berani.
> Om Bob bilang, kalo orang 'goblok' itu tak pandai menghitung,
makanya lebih cepat mulai usaha. Kalau orang pinter,
menghitungnya 'njlimet', jadi nggak mulai-mulai usahanya.
> Orang 'goblok' berbisnis tidak berfikir urutan, sedangkan orang
pinter, berfikir urut. Orang pintar tidak percayaan dengan
orang lain, jadi semuanya mau dikerjain sendiri, seolah tak ada
yang dapat menggantikan dirinya.
> Nah, kalau orang 'goblok', dia akan mencari orang pintar dan
harus lebih pintar darinya, untuk menjalankan usahanya.
> Orang pintar ketemu gagal, cenderung mencari kambing hitam untk
menutupi kekurangannya. "Ehm, situasi ekonominya lagi down",
atau "Pemerintah nggak mendukung saya", kata orang pintar.
> Lain hal dengan orang 'goblok', jika ketemu gagal, nggak merasa
kalau dia gagal, karena dia merasa sedang 'belajar'.
> Bahkan Om Bob juga mengatakan bahwa dia sebagai orang 'goblok'
tidak melakukan perencanaan usaha, target ataupun mengenal
cita-cita.
> Namun sebaliknya, semua karyawannya harus memiliki target dan
perencanaan. Buahnya, orang 'goblok' yang jadi bossnya orang
pintar.
> Itulah adilnya Tuhan menciptakan orang pintar dan orang
'goblok'.
> Masalahnya sekarang, siapa yang merasa pintar, siapa yang
merasa goblok?
> Trus, enakan mana jadi orang pintar atau orang 'goblok'? Jika
Anda semakin bingung dengan tulisan saya, artinya bagus,
berarti Anda mulai ....Goblok!
> Kalau Anda emosi, berarti Anda pintar. Itu juga kata orang Om
Bob lho..!
> Filosofi 'goblok' Bob Sadino, dia ibaratkan seperti air sungai
yang sedang mengalir. Ketemu batu di depan, ya belok kanan atau
belok kiri.
Namun seperti air di sungai, kitapun harus siap dikencingi,
dibuangi sampah dan kotoran-kotoran yang lain. Jadi, pilih
mana? GOBLOK atau PINTAR?
> "Pengusaha tak harus pintar dalam segala hal. Tapi harus pintar
mencari orang pintar"
> Pasti Anda bingung dengan judulnya, 'goblok' kok
dipelajari!
> Awalnya saya juga bingung, tapi setelah bertemu langsung
dengan Om Bob(pangilan akrab Bob Sadino), baru percaya bahwa
statement itu benar.
> Bob Sadino terkenal dengan pengusaha yang 'Nyleneh' gaya dan
pola pikirnya. Sejak dari jaman Soeharto, dia terkenal dengan
'kostumnya' yang selalu bercelana pendek. Begitulah cara Om Bob
bertemu dengan semua presiden negeri ini.
> Di kediamannya di kawasan Lebak Bulus sebesar 2 hektar, dia
membuat kami pusing dengan statement-statement nya yang super
Nyleneh.
> Misalnya dia tanya,"Menurutmu kebanyakan orang bisnis cari apa
Jay?" Spontan kita jawab,"Cari untung om!" Kemu dian Om Bob
balik menjawab,"Kalo saya cari rugi!"
> Dia menjelaskan, kalo bisnis cari untung, apa selamanya untung?
Sama juga kalo bisnis cari rugi, apa selamanya rugi? Maknanya
adalah, rugi tak perlu ditakuti. Bahkan karyawan Kemchicks
(pabrik daging olahan)dan Kemfarms (exportir sayur dan buah)
diijinkan untuk berbuat salah.
> Sampai-sampai ada karyawan yang pernah membuat kerugian US$ 5
juta dan masih bekerja sampai sekarang.
> Goblok atau Pintar? Trus apa maknanya belajar 'Goblok'?
> Bukankah banyak orang pandai tapi tak berhasil dalam usaha atau
bahkan melangkahpun tak berani.
> Om Bob bilang, kalo orang 'goblok' itu tak pandai menghitung,
makanya lebih cepat mulai usaha. Kalau orang pinter,
menghitungnya 'njlimet', jadi nggak mulai-mulai usahanya.
> Orang 'goblok' berbisnis tidak berfikir urutan, sedangkan orang
pinter, berfikir urut. Orang pintar tidak percayaan dengan
orang lain, jadi semuanya mau dikerjain sendiri, seolah tak ada
yang dapat menggantikan dirinya.
> Nah, kalau orang 'goblok', dia akan mencari orang pintar dan
harus lebih pintar darinya, untuk menjalankan usahanya.
> Orang pintar ketemu gagal, cenderung mencari kambing hitam untk
menutupi kekurangannya. "Ehm, situasi ekonominya lagi down",
atau "Pemerintah nggak mendukung saya", kata orang pintar.
> Lain hal dengan orang 'goblok', jika ketemu gagal, nggak merasa
kalau dia gagal, karena dia merasa sedang 'belajar'.
> Bahkan Om Bob juga mengatakan bahwa dia sebagai orang 'goblok'
tidak melakukan perencanaan usaha, target ataupun mengenal
cita-cita.
> Namun sebaliknya, semua karyawannya harus memiliki target dan
perencanaan. Buahnya, orang 'goblok' yang jadi bossnya orang
pintar.
> Itulah adilnya Tuhan menciptakan orang pintar dan orang
'goblok'.
> Masalahnya sekarang, siapa yang merasa pintar, siapa yang
merasa goblok?
> Trus, enakan mana jadi orang pintar atau orang 'goblok'? Jika
Anda semakin bingung dengan tulisan saya, artinya bagus,
berarti Anda mulai ....Goblok!
> Kalau Anda emosi, berarti Anda pintar. Itu juga kata orang Om
Bob lho..!
> Filosofi 'goblok' Bob Sadino, dia ibaratkan seperti air sungai
yang sedang mengalir. Ketemu batu di depan, ya belok kanan atau
belok kiri.
Namun seperti air di sungai, kitapun harus siap dikencingi,
dibuangi sampah dan kotoran-kotoran yang lain. Jadi, pilih
mana? GOBLOK atau PINTAR?
> "Pengusaha tak harus pintar dalam segala hal. Tapi harus pintar
mencari orang pintar"
Rabu, 18 Februari 2009
Customer Satisfaction Cues To Support Market
In this paper, customer satisfaction cues in retail banking services in Greece to be positioned in view of existing literature but also to be
are examined. The study proposes an instrument of customer satisfaction differentiated in order to be able to adapt to different business
that contains service quality and such other attributes as price, conve- environments. This reflects the position of Brown, Churchill,
nience, and innovation. The proposed framework of customer satisfaction and Peter (1993). In this paper, customer satisfaction cues in
was verified empirically yielding four distinct facets for business customers retail and banking services in Greece are examined. Therefore,
and five for individual customers. The performance implications of the the conceptual part of the study is customized in the context
customer satisfaction instrument are also explored. What is shown is that of financial services as organized within the Greek national
customer segments, in fact, yield statistically different satisfaction scores, framework.
which verifies the managerial value of customer segmentation practices. Apart from measurement issues, the real value of quality
Finally, the facets of customer satisfaction as explanatory cues for the emanates from its decision-making implications. Service qual
switching behavior of individual and business customers were tested suc- ity can be used as a vehicle of strategic marketing as either
cessfully. J BUSN RES 2000. 47.191–207. © 1999 Elsevier Science Inc. offensive or defensive marketing policies. The offensive scenario
closely resembles the long-standing connection between ad
vertising and sales. There are compelling arguments in the
literature advocating the superiority of defensive strategies
T
he endeavor to establish service quality as a key compo-over offensive ones for particular types of organizations (Rust
nent of the managerial agenda has been successful, and Zahorik, 1993). Furthermore, the strategic marketing ori
(Parasuraman, Zeithaml, and Berry, 1985; Reichheld entation of a service firm is mostly determined by the scale
and Sasser, 1990). Research has given the business world of its operations, its intermediate goals, and life cycle of opera-
many instruments to assess the effect of service quality both tion. An instance where defensive marketing strategy seems
on customers and service providers. The establishment of this to be more attractive is that of the National Bank of Greece
issue in services management has called for new research (40% of total deposits across the Greek banking industry) in
regarding the intended and unintended consequences of ser- contrast to the strategy of the newer retail banks that began
vice quality on the whole range of organizational behavior. operations in Greece 1991. Regardless of the specific tools and
Latest research reports concentrate on the effect of service methods a firm adopts or what quality experts an organization
quality on alternative performance dimensions of the organiza- follows, managing for quality and competitive advantage has
tion (see Greising, 1994; Rust, Zahonik, and Keiningham, the adoption of customer orientation as a prerequisite (Leng
1995; Athanassopoulos, 1997). nick-Hall, 1996).
The development of measurement instruments of service The present research seeks to contribute in several ways.
quality and customer satisfaction and the subsequent research First, customer satisfaction has been adopted as the main
dialogue regarding the appropriateness of these instruments dependent variable of the service encounter as opposed to
is far from conclusive (Cronin and Taylor, 1992; Parasuraman, the more restrictive service quality instrument applied in retail
Zeithaml, and Berry, 1992). The strong effect of context and banking institutions. In effect, all aspects of customer–
content of application, however, leaves little leverage for uni- provider conduct, including service quality, convenience, and
versal measures of service quality and satisfaction. What re- pricing, were considered as distinct dimensions of customer
mains therefore, is not only for any measurement instrument satisfaction. The frame of reference is the banking industry
of the country as a whole and not a single service provider within the industry, as is usual in many research studies.
Athens, Greece. Facets of customer satisfaction are also used in two perfor
Journal of Business Research 47, 191–207 (2000)
© 1999 Elsevier Science Inc. All rights reserved. ISSN 0148-2963/00/$–see front matter
655 Avenue of the Americas, New York, NY 10010 PII S0148-2963(98)00060-5
mance-related roles. That is, there has been an attempt to ships, and second, their performance implications. One key
investigate hypotheses concerning the differential satisfaction characteristic of this discussion has been expectancy-theoreti
profile of different customer segments. It was found that the cal models with the explicit recognition that service quality
segmentation of the customer base revealed information about assessment should be considered to be a measure of the differ-
the behavioral patterns of individual and business customers ence between customer expectations and customer percep
that would otherwise have been masked under a universal tions. The lively debate regarding the adequacy of assessing
assessment of satisfaction scores. Because customer segmenta- service quality and customer satisfaction has led to the devel
tion is a focal point of research debate (Wensley, 1995; Saun- opment of such testing instruments as SERVQUAL by Parasur
ders, 1995), what this study brings to the debate is the external aman, Zeithame, and Berry (1985, 1988) and SERVPERF by
validation offered by the statistical differences found in service Cronin and Taylor (1992). Another area of research has been
satisfaction scores of different customer segments. The other identification of the antecedents of service quality and cus
important use of customer statistical measures concerns their tomer satisfaction. In that respect, the Parasuraman, Zeithaml,
explanatory power in assessing switching behavior of individ- and Berry (1985) dimensions of service quality have been
ual and business customers. The search of antecedents of thoroughly tested in different contextual environments across
customer retention has revealed determinants related to both industries and national borders. Asubonteng, McCleary, and
customer satisfaction and sociodemographic characteristics of Swan (1996) review empirical studies based upon the SERV
customers. QUAL instrument and draw some more general conclusions
The paper is organized as follows. In the following section, about problem areas and managerial applications of the mea
the conceptual background of the paper is discussed. The surement tool.
third section includes research propositions and hypotheses Empirical findings concerning facets of service quality indi
and information about the design of the empirical part of the cate acceptance of the SERVQUAL dimensions, subject to addi
paper. The fourth section discusses empirical results regarding tional dimensions that emanate from industry-specific contexts
the antecedents of customer satisfaction in the Greek banking (Carman, 1990). Apart from studies adopting predetermined
sector. In the fifth section, there is an attempt to segment the facets of service quality and customer satisfaction, the research
samples of customers according to their behavioral patterns of Roth and Jackson (1995) and Ennew and Binks (1996)
and then assess the mean satisfaction differences among these adopted tailor-made constructs of service quality and satisfac
segments. Furthermore, this section provides results regarding tion that applied to the retail banking industry. Furthermore,
the predictive ability of the service satisfaction scores with Blanchard and Galloway (1994) developed a 31-item instru
respect to customer switching behavior. This is followed by ment for assessing quality in retail banking, emphasizing its
the conclusion. congruence with known constructs of quality measurement.
Akviran (1994), starting from PZB contentions, identified four
key quality dimensions in banking—staff conduct, credibility,
Research Hypotheses were also identified (physical features and facilities, reliability,
conduct staff characteristics, and responsiveness) in a survey
conducted in 31 major British organizations in the fields of
building a competitive position in service industries, as well as improving organizational performance (Lewis, 1993). The transition from transaction- to relationship-based marketing (as recognized by Berry, 1995 and Gummeson, 1993) is inex
banking, building societies, and retail.
Customer satisfaction is recognized as being highly associ¬ated with “value,” and hence on “price”; whereas service qual¬ity is not generally considered to be dependent upon price
tricably linked with the increased role of quality and satisfac- (Anderson, Fornell, and Lehmann, 1994). The more satisfied
tion given in services. Relationship marketing requires the the customers the more tolerant to price increases (reduced
integration of marketing, quality, and customer service (Chris- price elasticities) they are likely to be, thus resulting in greater
topher, Payne, and Ballantyne, 1991). The apparent distinc- profits (Garvin, 1988). Customer satisfaction is based, concep
tion between core and over-all product is widely used in tually, on the amalgamation of service quality attributes with
services to differentiate the outcome of the service (technical such attributes as price (Fornell, 1992; Lewis, 1993) and conve
quality) from the process of service delivery (functional qual- nience (Cronin and Taylor, 1992). This debate also draws on
ity) (Bowen and Schneider, 1988, 1995; Lehtinen and Lehti- the five-dimensional instrument of Parasuraman, Zeithame, and
nen, 1991). Berry (1985) which evidently needs verification when applied
to particular industries (Schneider, 1990). Banking-specific
Content Effects research by Laroshe, Rosenblatt and Manning (1986) revealed
The conceptual framework relating to the elements of relation¬ speed service, convenient location, staff competence, and bank
ship marketing in services has been followed by intensive friendliness as important determinants of customer satisfac
are examined. The study proposes an instrument of customer satisfaction differentiated in order to be able to adapt to different business
that contains service quality and such other attributes as price, conve- environments. This reflects the position of Brown, Churchill,
nience, and innovation. The proposed framework of customer satisfaction and Peter (1993). In this paper, customer satisfaction cues in
was verified empirically yielding four distinct facets for business customers retail and banking services in Greece are examined. Therefore,
and five for individual customers. The performance implications of the the conceptual part of the study is customized in the context
customer satisfaction instrument are also explored. What is shown is that of financial services as organized within the Greek national
customer segments, in fact, yield statistically different satisfaction scores, framework.
which verifies the managerial value of customer segmentation practices. Apart from measurement issues, the real value of quality
Finally, the facets of customer satisfaction as explanatory cues for the emanates from its decision-making implications. Service qual
switching behavior of individual and business customers were tested suc- ity can be used as a vehicle of strategic marketing as either
cessfully. J BUSN RES 2000. 47.191–207. © 1999 Elsevier Science Inc. offensive or defensive marketing policies. The offensive scenario
closely resembles the long-standing connection between ad
vertising and sales. There are compelling arguments in the
literature advocating the superiority of defensive strategies
T
he endeavor to establish service quality as a key compo-over offensive ones for particular types of organizations (Rust
nent of the managerial agenda has been successful, and Zahorik, 1993). Furthermore, the strategic marketing ori
(Parasuraman, Zeithaml, and Berry, 1985; Reichheld entation of a service firm is mostly determined by the scale
and Sasser, 1990). Research has given the business world of its operations, its intermediate goals, and life cycle of opera-
many instruments to assess the effect of service quality both tion. An instance where defensive marketing strategy seems
on customers and service providers. The establishment of this to be more attractive is that of the National Bank of Greece
issue in services management has called for new research (40% of total deposits across the Greek banking industry) in
regarding the intended and unintended consequences of ser- contrast to the strategy of the newer retail banks that began
vice quality on the whole range of organizational behavior. operations in Greece 1991. Regardless of the specific tools and
Latest research reports concentrate on the effect of service methods a firm adopts or what quality experts an organization
quality on alternative performance dimensions of the organiza- follows, managing for quality and competitive advantage has
tion (see Greising, 1994; Rust, Zahonik, and Keiningham, the adoption of customer orientation as a prerequisite (Leng
1995; Athanassopoulos, 1997). nick-Hall, 1996).
The development of measurement instruments of service The present research seeks to contribute in several ways.
quality and customer satisfaction and the subsequent research First, customer satisfaction has been adopted as the main
dialogue regarding the appropriateness of these instruments dependent variable of the service encounter as opposed to
is far from conclusive (Cronin and Taylor, 1992; Parasuraman, the more restrictive service quality instrument applied in retail
Zeithaml, and Berry, 1992). The strong effect of context and banking institutions. In effect, all aspects of customer–
content of application, however, leaves little leverage for uni- provider conduct, including service quality, convenience, and
versal measures of service quality and satisfaction. What re- pricing, were considered as distinct dimensions of customer
mains therefore, is not only for any measurement instrument satisfaction. The frame of reference is the banking industry
of the country as a whole and not a single service provider within the industry, as is usual in many research studies.
Athens, Greece. Facets of customer satisfaction are also used in two perfor
Journal of Business Research 47, 191–207 (2000)
© 1999 Elsevier Science Inc. All rights reserved. ISSN 0148-2963/00/$–see front matter
655 Avenue of the Americas, New York, NY 10010 PII S0148-2963(98)00060-5
mance-related roles. That is, there has been an attempt to ships, and second, their performance implications. One key
investigate hypotheses concerning the differential satisfaction characteristic of this discussion has been expectancy-theoreti
profile of different customer segments. It was found that the cal models with the explicit recognition that service quality
segmentation of the customer base revealed information about assessment should be considered to be a measure of the differ-
the behavioral patterns of individual and business customers ence between customer expectations and customer percep
that would otherwise have been masked under a universal tions. The lively debate regarding the adequacy of assessing
assessment of satisfaction scores. Because customer segmenta- service quality and customer satisfaction has led to the devel
tion is a focal point of research debate (Wensley, 1995; Saun- opment of such testing instruments as SERVQUAL by Parasur
ders, 1995), what this study brings to the debate is the external aman, Zeithame, and Berry (1985, 1988) and SERVPERF by
validation offered by the statistical differences found in service Cronin and Taylor (1992). Another area of research has been
satisfaction scores of different customer segments. The other identification of the antecedents of service quality and cus
important use of customer statistical measures concerns their tomer satisfaction. In that respect, the Parasuraman, Zeithaml,
explanatory power in assessing switching behavior of individ- and Berry (1985) dimensions of service quality have been
ual and business customers. The search of antecedents of thoroughly tested in different contextual environments across
customer retention has revealed determinants related to both industries and national borders. Asubonteng, McCleary, and
customer satisfaction and sociodemographic characteristics of Swan (1996) review empirical studies based upon the SERV
customers. QUAL instrument and draw some more general conclusions
The paper is organized as follows. In the following section, about problem areas and managerial applications of the mea
the conceptual background of the paper is discussed. The surement tool.
third section includes research propositions and hypotheses Empirical findings concerning facets of service quality indi
and information about the design of the empirical part of the cate acceptance of the SERVQUAL dimensions, subject to addi
paper. The fourth section discusses empirical results regarding tional dimensions that emanate from industry-specific contexts
the antecedents of customer satisfaction in the Greek banking (Carman, 1990). Apart from studies adopting predetermined
sector. In the fifth section, there is an attempt to segment the facets of service quality and customer satisfaction, the research
samples of customers according to their behavioral patterns of Roth and Jackson (1995) and Ennew and Binks (1996)
and then assess the mean satisfaction differences among these adopted tailor-made constructs of service quality and satisfac
segments. Furthermore, this section provides results regarding tion that applied to the retail banking industry. Furthermore,
the predictive ability of the service satisfaction scores with Blanchard and Galloway (1994) developed a 31-item instru
respect to customer switching behavior. This is followed by ment for assessing quality in retail banking, emphasizing its
the conclusion. congruence with known constructs of quality measurement.
Akviran (1994), starting from PZB contentions, identified four
key quality dimensions in banking—staff conduct, credibility,
Research Hypotheses were also identified (physical features and facilities, reliability,
conduct staff characteristics, and responsiveness) in a survey
conducted in 31 major British organizations in the fields of
building a competitive position in service industries, as well as improving organizational performance (Lewis, 1993). The transition from transaction- to relationship-based marketing (as recognized by Berry, 1995 and Gummeson, 1993) is inex
banking, building societies, and retail.
Customer satisfaction is recognized as being highly associ¬ated with “value,” and hence on “price”; whereas service qual¬ity is not generally considered to be dependent upon price
tricably linked with the increased role of quality and satisfac- (Anderson, Fornell, and Lehmann, 1994). The more satisfied
tion given in services. Relationship marketing requires the the customers the more tolerant to price increases (reduced
integration of marketing, quality, and customer service (Chris- price elasticities) they are likely to be, thus resulting in greater
topher, Payne, and Ballantyne, 1991). The apparent distinc- profits (Garvin, 1988). Customer satisfaction is based, concep
tion between core and over-all product is widely used in tually, on the amalgamation of service quality attributes with
services to differentiate the outcome of the service (technical such attributes as price (Fornell, 1992; Lewis, 1993) and conve
quality) from the process of service delivery (functional qual- nience (Cronin and Taylor, 1992). This debate also draws on
ity) (Bowen and Schneider, 1988, 1995; Lehtinen and Lehti- the five-dimensional instrument of Parasuraman, Zeithame, and
nen, 1991). Berry (1985) which evidently needs verification when applied
to particular industries (Schneider, 1990). Banking-specific
Content Effects research by Laroshe, Rosenblatt and Manning (1986) revealed
The conceptual framework relating to the elements of relation¬ speed service, convenient location, staff competence, and bank
ship marketing in services has been followed by intensive friendliness as important determinants of customer satisfac
Selasa, 17 Februari 2009
Analisis Distribusi pada Pemasaran jasa
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Pemahaman terhadap kenyataan bahwa jasa adalah kinerja atau proses dan bukan merupakan obyek adalah langkah awal untuk lebih memahami jasa itu sendiri, hal ini terutama untuk klasifikasi jasa yang sangat sedikit berhubungan dengan peralatan atau equipment . Jasa lebih merupakan kinerja atau prestasi dan pengalaman dari bentuk obyek, maka spesifikasi serta manufaktur yang tepat mengenai keseragaman kualitas sangat sulit untuk ditentukan (Parasuraman et all, 1990)
Perusahaan jasa dapat diklasifikasikan dalam dua kelompok yaitu : high contact services dan low contact services (lovelock,2002).Pada perusahaan jasa dengan kontak konsumen tinggi (high contact services), karyawan yang berhubungan langsung dengan konsumen merupakan sentral dari proses transfer jasa (service delivery). Untuk itu banyak perusahaan yang mengupayakan agar proses jasa lebih tangible (berwujud) dan lebih personalised (personal).
Pada jenis jasa dimana kontak dengan pelanggan sangat besar (High contact services), karyawan dapat bertindak sebagai pelengkap dari usaha-usaha promosi perusahaan. Mengingat karyawan dapat intens memanfaatkan waktu dalam proses transfer jasa untuk mengkomunikasikan benefit atau manfaat jasa, tentunya disertai upaya untuk membentuk persepsi yang baik terhadap kualitas jasa yang diberikan.
Salah satu bagian penting dari model layanan distribusi adalah bagaimana mendistribusikan inti dan unsur-unsur layanan melalui kegiatan fisik maupun melali chanel elektronik. Mengirimkan suatu jasa kepada pelanggan mencakup keputusan tentang dimana, kapan, dan bagaimana. Pertumbuhan cepat dari layanan Internet dan broadband mobile komunikasi memudahkan dalam memasarkan jasa dalam menghadapi isu strategis menyangkut Place dan waktu, pembayaran jugan untuk mempercepat, penjadwalan, dan akses elektronik. Pertanyaan penting diera globalisasi yang sedang meningkat saat ini mengenai bagaimana desain dan implementasi dari strategi pemasaran jasa internasional.
2. Tujuan
Tujuan utama dalam pembahasan makalah ini adalah mendiskusikan bagaimana peran dan strategi baik melalui kegiatan fisik maupun chanel elektronik dalam memasarkan jasa diera globalisasi saat ini. Hal yang perlu dibahas antara lain menyangkut :
1. Bagaimana jasa didistribusikan? Apakah yang merupakan mode utama distribution?
2. Apakah yang merupakan perbedaan tantangan dari orang yang memproses distribusi jasa, proses kepemilikan jasa , dan jasa berbasis informasi? ,
3. Apakah implikasi satu perusahaan dalam melakukan pengiriman jasa melalui physical dan chanel elektronik?
4. Apakah peran perantara dalam mendistribusikan jasa?
5. Apakah yang menjadi pedoman mereka diera globalisasi dalam mendistribusikan jasa?
PEMBAHASAN
DISTRIBUTION IN A SERVICES CONTEXT
Banyak orang menganggap bahwa distribusi adalah memindahkan barang melalui saluran fisik ke ditributor dan agen penjua atau ke pengguna akhir. Jasa pada prinsipnya tidak ada yang berpindah dari segi kepemilikan. Pengalamam, kinerja, dan secara fisik tidak dapat dikirimdan disimpan, sementara mengirimkan informasi adalah merupakan transaksi yang banyak dilakukan melalui chanel elektronik. Bagaimanakah distribusi bekerja dalam satu konteks jasa?, dalam suatu tipikal siklus penjualan, distribusi jasa memerlukan tiga unsur yang saling berhubungan antara lain :
1. Aliran informasi dan promosi, mendistribusikan informasi dan bahan promosi yang berkenaan ddengan penawaran jasa, secara objektif dapat mencapai pelanggan atau pembeli jasa.
2. Aliran negosiasi, berupa penawaran kontrak perjanjian hak dalam menggunakan jasa.
3. Aliran produk, berupa produk perbankan, Internet, distance learning, sioaran berita, dan hiburan merupakan produk layanan yang disampaikan melalui media elektronik yang pemanfaatannya terpusat pada satu atau lebih lokasi.
Distinguishing Between Distribution of Supplementary and Core Services
Cristopher Lovelock mengemukakan suatu gagasan menarik tentang bagaimana suatu inti produk bila ditambah dengan pelayanan (jasa) akan menghasilkan suatu kekuatan yang memberikan manfaat pada perusahaan dalam meraih profit bahkan untuk menghadapi persaingan. Pada diagram bunga lovelock digambarkan titik-titi rawan yang ada disekitar inti (core) sebagai suatu produk yang menjadi penilaian pelanggan. Walaupun antara organisasi yang satu dan yang lain memiliki jenis produk yang berbeda-beda, akan tetapi pada dasarnya memiliki kesamaan dalam suplemen pelayanan mereka. Suplemen pelayanan yang digambarkan oleh lovelock yang digambarkan mengitari inti (core) sebuah bunga yakni, yang dikenal dengan istilah the eight petals on the flower of service meliputi :
1. Information, yaiitu suatu pelayanan yang berkualitas yang dimulai dari suplemen informasi dari produk dan jasa yang diperlukan oleh pelanggan. Seorang pelanggan akan menanyakan pada penjual tentang apa, bagaimana dan berapa, kepada siapa, dan dimana diperoleh, dan berapa lama memperoleh barang dan jasa yang diinginkannya. Penyediaan saluran informasi yang langsung memberikan kemudahan dalam rangka menjawab keingintahuan pelanggan tersebut adalah penting, tanpa adanya saluran informasi ini akan menyebabkan minat para pembeli/pelanggan akan surut.
2. Consultation, setelah memperolah informasi yang diinginkan, biasanya pelanggan akan membuat satu keputusan, yaitu membeli atau tidak membeli. Di dalam proses memutuskan ini, seringkali di perlukan pihak-pihak yang dapat diajak untuk berkonsultasi, baik menyangkut masalah tehnis, administrasi, harga, hingga kualitas barang dan manfaatnya. Untuk mengantisipasi titik kritis yang kedua ini, para penjual harus menyiapkan sarananya, menyangkut materi konsultasi, tempat konsultasi, personal konsultasi, dan waktu untuk berkonsultasi secara Cuma-Cuma.
3. Order taking, keyakinan yang diperoleh pelanggan melalui konsultasi akan menggiring mereka pada tindakan untuk memesan produk yang diinginkan. Penilaian pembeli pada titik ini ditekankan pada kualitas pelayanan yang mengacu pada kemudahan pengisian. Aplikasi maupun administrasi pemesanan barang yang tidak berbelit-belit, fleksibel, biaya murah, syarat-syarat yang ringan dan kemudahan memesan melalui saluran telephon, fax, dan sebagainya.
4. Hospitality, pada titik ini pelanggan berurusn langsung ke tempat transaksi akan memberikan penilaian terhadap sikap ramah dan sopan santun dari karyawan, ruang tunggu yang nyaman, kafe untuk makanan dan minuman hingga tersedianya WC/toilet yang bersih.
5. Safekeeping, variasi latar belakang pelanggan yang berbeda-beda akan menuntut pelayanan yang berbeda-beda pula. Misalnya saja yang bermobil menginginkan tempat parker mobil yang aman dan leluasa, yang tidak mau keluar rumah menginginkan fasilitas delivery. Semua itu harus diperhatikan dan dipedulikan oleh penjual.
6. Exception, pada titik ini perusahaan dituntut bagaimana melayani klaim-klaim pelanggan yang datang secara tiba-tiba, garansi terhadap produk yang tidak berfungsi, restitusi akibat produk yang tidak bisa dipakai, layanan unguk orang yang cacat, kecelakaan dan sebagainya.
7. Billing, titik rawan ini berada pada administrasi pembayaran. Niat baik pelanggan unuk menuntaskan pembayaran sering digagalkan pada titik ini. Artinya perusahaan harus memperhatikan hal-hal yang berkaitan dengan administrasi pembayaran, apakah itu menyangkut daftar isian formulir transaksi, mekanisme pembayaran, hingga keakuratan penghitungan rekening tagihan.
8. Payment, pada titik iini yang merupakan ujung pelayanan, harus disediakan fasilitas pembayaran berdasarkan keinginan pelanggan. Dapat berupa self service payment seperti penggunaan koin/uang recehan pada telephon umum,kemudahan melalui LLG/transfer bank, credit card, debet langsung pada rekening pelanggan dibank, hingga tagihan kerumah.
The eight petals on the flower of service (By, Cristopher Lovelock)
DETERMINING THE TYPE OF CONTACT: OPTIONS FOR SERVICE DELIVERY
Keputusan terhadap dimana, kapan, dan bagaimana untuk mengirim layanan mempunyai efek penting terhadap sifat alami pelanggan dan pengalaman layanan. Mereka menentukan jenis pertemuan dengan personil layanan, dan harga serta biaya lain terjadi untuk memperoleh layanan.
Ada beberapa faktor-faktor yang menentukan bentuk distribusi dalam strategi pengiriman. Pertanyaan kunci adalah apakah sifat alami layanan atau posisi strategi perusahaan memerlukan hubungan fisik yang langsung customers dengan personil nya, peralatan, dan fasilitas. jika demikian, pelanggan harus melakukan kunjungan ke fasilitas pelayanan dari organisasi tersebut, atau akan melakukan pengirimkan karyawan dan peralatan kepada pelanggan. Sebagai alternatif, bisakah transaksi antara penyedia dan pelanggan dilakukan melalui penggunaan, baik dengan chanel telekomunikasi atau distribusi fisik ?
Distribution Options for Serving Customers
Six Options for Service Delivery
AVAILABILITY OF SERVICE OUTLETS
NATURE OF INTERACTION BETWEEN CUSTOMER AND SERVICE ORGANIZATION SINGLE SITE
MULTIPLE SITES
Customer goes to service organization
Theater Barbershop
Bus service Fast-food chain
Service organization comes to customer
House painting Mobile car wash
Mail delivery Auto club road service
Customer and service organization transact remotely (mail or electronic communications)
Credit card company Local TV station
Broadcast network Telephone company
Dari diagram tersebut diatas ditunjukan beberapa pilihan distribusi dalam melayani pelanggan sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Secara alami dapat dilihat bahwa interaksi yang terjadi antara pelanggan dan perusahaan dapat dilakukan melalui beberapa pilihan distribusi.
Customers Visit the Service Site
Kenyamanan lokasi pabrik dan dan penjadwalan operational layanan secara fisik sangat penting bagi konsumen baik dalam melakukan pengiriman jasa maupun dalam memulai atau mengakhiri transaksi. Kolaborasi antara analysis statistic dan model gravitasi kadang digunakan dalam mengambil suatu keputusan dalam menentukan lokasi supermarket dan toko besar serupa merupakan prospek yang relative dengan rumah dan tempat kerja consumer. Kelancaran lalu lintas menuju ke pusat pelayanan merupakan prospek yang baik bagi perusahaan dalam meningkatkan kualitas layanan.
Kebiasaan pelanggan mengunjungi pusat pelayanan untuk dilayani tanpa melibatkan proses orang saat ini ditantang oleh perkembangan telekomunikasi dan bisnis logistic. Hasilnya adalah meningkatkan pengiriman pelayanan.
Service Providers Go to Their Customers
Type pelayanan lain adalah dengan cara mengunjung pelanggan. Artinya karyawan (service provider) mengunjungi pelanggan dalam memberikan pelayanan yang dibutuhkan pelanggan. Seperti penjual makanan yang menawarkan makanan ke sekolah-sekolah, rumah sakit dan stdion olah raga dan lain-lain. Intinya adalah adanya kebutuhan dari para pelanggan yaqng ingin segera dipenuhi. Kenyataannya bahwa mengunjung pelanggan (consumer) tidak dapat dihindari walaupun beberapa objek dari pelayanan tersebut tidak dapat digerakkan atau dibawa. Seperti halnya alat pemangkas pohon, mesin reparasi atau rumah yang memerlukan pengendali hama.
Secara umum pelayanan dengan cara mengunjugi pelanggan tidak terelakkan untuk dilakukan dalam meraih keuntungan dan dalam menghadapi pesaing bisnis. Bagaimanapun juga sangat menguntungkan dalam melayani siapapun individu yang berkeinginan untuk membayar biaya pelayanan tersebut kepada service provider.
The Service Transaction Is Conducted Remotely
Ketika anda berhubungan dengan satu perusahaan jasa melalui transaksi jarak jauh, anda dapat tidak pernah melihat fasilitas layanan atau bertemu personil layanan secara langsung. Kecenderungan yang terjadi bahwa pertemuan tersebut sangat minim dan biasanya transaksi terjadi melalui fasilitas elektronik atau dengan cara surat- menyurat (email). Jika pelayanan yang sifatnya pemeliharaan dan perbaikan, kegiata pelayanan dilakukan dengan cara mengirimkan barang tersebut.
Pada produk berbasis informasi yang, pengiriman dapat dilakukan melalui internet yang dapat menjangkau keseluruh dunia. Saat ini layanan logistic yang berbentu fisik bersaing dengan layanan telekomunikasi.Apapun mungkin menjadi mengirimkan hampir dengan segera melalui Internet ke/pada titik yang hampir manapun di dunia. Sebagai hasilnya, layanan logistik fisik adalah saat ini bersaing dengan layanan telekomunikasi.
Channel Preferences Vary Among Consumers
Penggunaan saluran yang berbeda untuk mengirim layanan yang sama mempunyai tidak hanya berimplikasi pada biaya yang berbeda pada satu organisasi, tapi juga secara dramatis berpengaruh terhadap sifat alami dari jasa tersebut. Seperti halnya pada pelanggan perbankan.
Suatu penelitian yang dilakukan untuk melihat apa pilihan layanan yang dilakukan oleh pelanggan perseorangan, bukan perseorangan dan pelayanan mandiri (self service chanel) berikut ini :
• Untuk jenis layanan yang kompleks dan memiliki resiko yang tinggi, orang cenderung untuk memenuhi persyaratan kanal personal. Sebagai contoh, pelanggan adalah bahagia untuk menggunakan ke kartu kredit untuk chanel jarak jauh. tetapi menyukai satu transaksi tatap muka ketika perolehan hipotik.
• Individu dengan kepercayaan dan pengetahuan yang lebih besar tentang satu layanan lebih mungkin untuk menggunakan chanel impersonal dan chanel pelayanan mandiri.
• Pelanggan yang mencari aspek instrumental satu transaksi menyukai lebih banyak kenyamanan, dan ini sering berarti penggunaan bukan perseorangan serta pelayanan chanel mandiri. Pelanggan dengan alasan sosial cenderung kanal yang untuk menggunakan saluran personal.
• Kenyamanan adalah satu kunci utama yang banyak diharapkan oleh konsumen. Kenyamanan Layanan berarti penyelamatan terhadap tabungan dan usaha dari pada uang. Seorang pelanggan mencari kenyamanan bukan saja terbatas pada pembelian produk inti tetapi juga meluas kepada waktu dan tempat yang nyaman. Orang ingin mendapatkan akses yang mudah terhdap layanan pengganti terutama menyangkut informasi yang special, pemesanan tempat , dan pemecahan masalah.
Penyedia layanan harus hati-hati ketika menghargai semakin banyaknya saluran yang berbeda, pelanggan canggih mengambil keuntungan dari variasi harga di antara saluran dan pasar, dikenal sebagai strategi arbritraging. Kebutuhan penyedia layanan untuk mengembangkan strategi efektif dimana akan memungkinkan mereka untuk mengirim nilai dan menangkap itu melalui kanal sesuai.
Bukti fisik panorama jasa
Bukti fisik, salah satu dari 8P manajemcn jasa terpadu, terkait dengan objek-objek bwrwujud yang dihadapi pelanggan dalam lingkungan penyerahan jasa, dan juga metafora berwujud yang digunakan dalam berbagai komunikasi seperti iklan, simbol, dan merek. Bukti fisik yang paling kuat dialami pelanggan yang datang ke pabrik jasa dan melihat karyawan bekerja dalam lingkungan fisiknya. Istilah panorama jasa (scrvicescapc) menggambarkan gaya dan penampilan lingkungan fisik tempat pelanggan dan penyedia jasa berinteraksi. Panorama jasa dapat menciptakan kesan positif atau negatif terrhadap masing masing pancaindera, dan makin banyak perusahaan memberikan perhatian penuh tcrhadap desainnya. Pikirkanlah beberapa bukti tersebut:
• Perusahaan penerbangan menggunakan konsultan desain korporat untuk membantunya membedakan penampilan pesawat dan karyawannya dari para pesaing.
• Sejumlah besar industri tclah tumbuh di sekitar desain restoran dengan tenia khusus, bersama perabot, gambar, barang antik asli atau tiruan, karpet, penerangan, dan pertunjukan musik langsung atau latar yang semuanya mencoba memperkuat penampilan dan gaya yang diinginkan yang mungkin atau mungkin juga tidak terkait dengan hidangannya.
• Hotel-hotel yang lebih mahal telah menjadi penegasan tema arsitektur. Beberapa menempati bangunan klasik, yang dipugar dengan indah dan dengan biaya yang sangat besar hingga mencapai tingkat kemewahan yang jauh lebih tinggi daripada yang pernah dikenal pada masa lalu, dengan perabot antik dan permadani untuk memperkuat gaya "dunia kuno"nya.
Peran Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik membantu membantuk perasaan dan reaki yang tepat antara pelanggan dan karyawan. Bayangkanlah betapa efektif banyak taman bermain menggunakan konsep panorama jasa ini untuk meningkatkan tawaran jasa mereka. Jalan-jalan yang bersih, seragam yang berwarna-warni, dan tokoh-tokoh yang lincah semuanya berperan dalam menghasilkan suasana ymg menyenangkan dan menggairahkan yang ditemukan pengunjung begitu tiba (dan sepanjang kunjungan mereka). Kemungkinan lainnya, bayangkanlah ruang resepsionis sebuah perusahaan profesional yang sukses—kantor rekanan hukum atau perusahaan konsultan di mana hiasan dan perabolnya cenderung terlihat elegan dan dirancang untuk memberi kesan.
Bukti fisik dan atmosfer yang menyertainya mempengaruhi perilaku pembeli dalam tiga hal:
1. sebagai medium yang menimbulkan perhatian untuk membuat panorama jasa tersebut menonjol dari bangunan pesaing dan untuk menarik pelanggan dari segmen sasaran.
2. sebagai medium yang menciptakan pesan, dengan menggunakan isyarat-isyarat simbolis untuK berkomunikasi dengan pelanggan yang diinginkan tentang sifat dan kualitas khusus pengalaman jasa tersebut.
3. sebagai medium yang menciptakan efek, dengan menggunakan warna, tekstur, suara, bau, dan desain ruang untuk menciptakan atau meningkatkan selera untuk barang, jasa, atau pengalaman
KEPUTUSAN TEMPAT DAN WAKTU
Bagaimana manajer jasa sebaiknya mengambil keputusan tentang ke mana jasa diserahkan dan kapan disediakan? Jawabannya kemungkinan akan mencerminkan kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapan pelanggan, kegiatan persaingan, dan sifat usaha jasa tersebut. Sebagaimana ditulis sebelumnya, strategi distribusi yang berbeda mungkin tepat dilakukan untuk beberapa elemen jasa pelengkap ketimbang untuk produk inti itu sendiri. Misalnya, sebagai pelang¬gan Anda barangkali bersedia pergi ke lokasi tertentu pada waktu tertentu untuk menghadiri pertandingan olahraga atau acara hiburan. Tetapi Anda barangkali ingin fleksibilitas dan kenyamanan waktu yang lebih besar ketika memesan tempat duduk sebelumnya, sehingga Anda mungkin mengharapkan layanan reservasi dibuka dalam waktu yang lebih lama, menawarkan pemesanan tempat dan pembayaran kartu kredit melalui telepon, dan mengirimkan tiketnya melalui pos.
Di Mana Jasa Seharusnya Diserahkan?
Walaupun kenyamanan pelanggan berperan penting, ketentuan-ketentuan operasional menetapkan batasan-batasan ketat untuk beberapa jasa. Bandar udara, misalnya, sering ditempatkan dengan tidak nyaman dalam kaitannya dengan rumah, kantor atau tujuan orang yang melakukan perjalanan. Karena kebisingan dan faktor lingkungan, mencari tempat yang cocok untuk pembangunan bandara yang baru adalah tugas yang sangat sulit. Gubernur Massachusetts pernah ditanya mana tempat yang sesuai untuk bandara kedua yang melayani Boston; ia berpikir sebentar dan kemudian menjawab, "Nebraska!" Hasilnya, tempat bandara sering berada jauh dari pusat kota padahal banyak penumpang ingin bepergian ke sana, dan satu-satunya cara untuk membuatnya tidak begitu menyulitkan ialah membangun jaringan kereta api berkecepatan tinggi.
Kapan Seharusnyajasa Diserahkan?
Pada masa lalu, kebanyakan eceran dan jasa profesional di negara-negara industri menaati jadwal tradisional dan agak diatur yang membatasi ketersediaan jasa sekitar 40 hingga 50 jam per minggu. Sebagian besar rutinitas ini mencerminkan norma-norma sosial (dan bahkan ketentuan hukum atau kesepakatah serikat kerja) tentang jam berapa saja waktu yang pantas bagi orang bekerja dan bagi perusahaan menjual barangnya. Keadaan tersebut menyebabkan banyak ketidaknyamanan waktu bagi orang-orang yang bekerja, yang terpaksa berbelanja selama istirahat makan siang (kalau tokonya sendiri tidak tutup untuk makan siang) atau pada hari-hari Sabtu (kalau manajemen memilih tetap buka pada hari keenam). Tetapi gagasan berbelanja hari Minggu sangat dihindari dalam kebanyakan budaya Kristen dan sering dilarang oleh undang-undang, yang mencerminkan tradisi lama yang didasarkan pada kebi-asaan keagamaan. Di antara jasa komersial, hanya yang mengkhususkan diri pada hiburan dan relaksasi, seperti bioskop, bar, restoran, dan fasilitas olahraga, menye-suaikan jadwalnya dengan akhir pekan dan jam-jam malam hari, ketika pelanggannya mempunyai waktu senggang. Meskipun demikian, jasa ini sering menghadapi keter-batasan jam operasi, khususnya pada hari-hari Minggu. Dewasa ini, situasi ini berubah dengan cepat. Bagi beberapa usaha jasa yang sangat tanggap, standarnya tclah menjadi layanan 24/7—24 jam per hari, tujuh hari per minggu, di seluruh dunia.
Faktor-faktor yang Mendorong Perpanjangan Jam Operasi
Beberapa jasa, seperti telekomunikasi dan perusahaan penerbangan internasional, beroperasi 24 jam setiap hari sepanjang inhun. Contoh lainnya adalah jasa bantuan darurat, seperti mulai dari pemadam kebakaran dan kepolisian dan ambulans, atau perbaikan hingga
Setidaknya, lima faktor mendorong peralihan ke arah perpanjangan jam operasi dan buka usaha tujuh hari. Kecenderungan ini paling terlihat jelas di Amerika Serikat dan Kanada, tetapi hal itu juga sedang menyebar ke tempat-tempat lainnya.
• Tekanan ekonomi dari konsumen. Keluarga dengan dua pendapatan yang jumlah-nya makin meningkat dan orang yang berpenghasilan sendiri dengan tinggal sendirian membutuhkan waktu di luar jam kerja normal untuk belanja dan meng-gunakan jasa lainnya karena tidak ada orang lain mengerjakannya. Begitu satu toko atau perusahaan di setiap daerah tertentu memperpanjang jam operasional-nya untuk memenuhi kebutuhan segmen pasar ini, para pesaing sering merasa wajib mengikutinya. Jaringan eceran sering telah membuka jalan dalam hal ini.
• Perubahan pctundang-undangan. Faktor kedua ialah penurunan yang disesali beberapa orang dukungan terhadap pandangan keagamaan tradisional bahwa hari tertentu (Minggu dalam budaya yang kebanyakan Kristen) seharusnya diundangkan sebagai hari istirahat sekali untuk selamanya, lepas dari keanggotaan keagamaannya. Tentu saja, dalam masyarakat multikultural, hari apa yang harus ditentukan sebagai hari khusus adalah suatu perdebatan bagi orang Jahudi dan penganut Adven Hari Ketujuh, hari Sabtu adalah hari Sabat; bagi Muslim, Jumat
• Insentif ekonomi untuk meningkatkan penggunaan aset.
Banyak modal sering dikerahkan dalam fasilitas-fasilitas jasa. Biaya tambahan karena memperpanjang jam kerja sering relatif kecil (khususnya kalau karyawan paruh waktu dapat dirckrul tanpa mcmbayarkan kepada mercka upah lembur atau tunjangan): kalau perpanjangan jam mengurangi kepadatan pelanggan dan meningkatkan pendapatan. hal itu akan menarik secara ekonomis. Ada biaya yang terdapat dalam penutupan dan pembukaan kembali fasilitas seperti toserba, namun pengatur iklim dan suatu penerangan harus dibiarkan tetap jalan sepanjang malam. Dan petugas satuan pengamanan harus dibayar untuk menjaga bangunan tersebut sekalipun jumlah pelanggan tambahan yang dilayani tersebut sangat sedikit, terdapat keuntungan operasional maupun pemasaran untuk tetap buka selama 24 jam.
• Ketersediaan karyawan untuk bekerja pada jam-jam "yang tidak lazim." Perubahan gaya hidup dan keinginan untuk bekerja paruh waktu secara bersama-sama telah menciptakan persediaan tenaga kerja di antara orang-orang yang bersedia bekerja sore dan malam hari. Beberapa karyawan ini adalah mahasiswa yang mencari pekerjaan paruh waktu di luar jam kuliah mereka; beberapa adalah pekerjaan sampingan, yang memiliki pekerjaan tetap pada siang hari dan mencari pendapatan tambahan pada malam hari, sebagian lagi adalah orang tua yang mengakali tanggung jawab penjagaan anak; yang lainnya lagi semata-mata lebih suka bekerja pada malam hari dan bersantai atau tidur sepanjang siang hari; yang lain lagi merasa senang memperoleh setiap pekerjaan yang mendapat upah, ter-lepas dari jam berapa pun itu.
• Fasilitas swalayan otomatis. Peralatan swalayan sudah makin dapat diandalkan dan mudah digunakan. Banyak mesin kini menerima pembayaran berbasis kartu, selain uang logam dan uang kertas. Mesin yang tidak dijaga tersebut mungkin cocok digunakan secara ekonomis di tempat-tempat yang tidak dapat menam-pung bangunan yang memiliki karyawan. Kecuali suatu mesin sering memerlukan perbaikan atau sangat rentan terhadap perusakan, biaya tambahan untuk beralih dari pengoperasian dengan jam terbatas menjadi 24 jam adalah kecil. Bahkan, mungkin akan jauh lebih sederhana mcmbiarkan mesin menyala selamanya dari-pada mematikan dan menghidupkannya lagi, khususnya kalau mesin tersebut ditempatkan di lokasi yang tersebar jauh satu dari yang lain.
Menjawab Kebutuhan Pelanggan tentang Kenyamanan Waktu
Pengecer di Amerika dan Kanada telah mcmbuka jalan dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan dalam hal kenyamanan waktu yang lebih besar, tetapi banyak negara lain kini mulai mengikuiinya. Kecenderungan yang mulai dilakukan dengan sungguh-sungguh dengan layanan mulai pagi-pagi sekali hingga agak malam dalam apotek dan toko yang sering disebut 7-23 (buka pukul 7 pagi hingga 11 malam) kini telah memperpanjang hingga pelayanan 24 jam dalam berbagai jenis gerai eceran, mulai dari bengkel mobil, restoran hingga toserba. (Di Eropa daratan, yang menggunakan sistem 24 jam untuk mempertahankan waktu, toko-toko semacam itu kadang-kadang disebut sebagai toko "7—23"—karena alasan yang sudah jelas.
Pencarian pelanggan tentang kenyamanan tidak hanya terbatas pada waktu dan tempat yang menyenangkan, juga tidak hanya pada pembelian produk inti. Orang menginginkan akses yang mudah pada jasa pelengkap juga, khususnya informasi, reservasi, dan pemecahan masalah.
Dalam banyak industri jasa, kebutuhan pemecahan masalah awalnya dipenuhi dengan menelepon toko atau fasilitas khusus selama jam-jam kerja biasanya. Tetapi setelah dimulai oleh perusahaan penerbangan dan jaringan hotel, pusat-pusat layanan pelanggan yang terpisah telah berkembang, yang dijangkau dengan menghubungi satu nomor terlepas dari lokasi peneleponnya. Beberapa pusat layanan ini dijalankan oleh penyedia jasa tersebut yang lainnya disubkontrakkan kepada perantara yang khusus untuk itu (jaringan hotel, misalnya, sering mendelegasikan fungsi reservasi kepada kontraktor independen).
Begittu suatu perusahaan meninggalkan telepon yang dijaga petugas lokal dan memasang sistem terpusat, kebanyakan pelanggan akan menelepon dari lokasi yang jauh. Jadi, alih-alih .aemaksa pclangg«n membayar biaya sambungan jarak jauh terse¬but, banyak perusahaan telah memasang nomor bebas pulsa. Begitu suatu perusahaan menawaikan kenyamanan ini, para pesaing sering merasa wajib mengikutinya.
PROSES PENYERAHAN JASA
Jelas, persoalan lebih rumit untuk desain sistem penyerahan jasa yang baru dibanding hanya gambaran tentang fasilitas fisik dan peralatannya dan spesifikasi petugas jasa yang diperlukan tersebut. Semua ini hanyalah bahan-bahan dalam suatu resep. Yang kita butuhkan berikutnya adalah instruksi "meramu" dan "memasak" sehingga staf jasa tahu apa yang diharapkan dari mereka dan pelanggan memahami peran mereka sendiri dalam penyerahan jasa, termasuk bagaimana berinteraksi dengan petugas dan fasilitasnya. Penjelasan sebelumnya tentang peran pelanggan ini akan berperan penting dalam kasus swalayan. Akhirnya, sebagaimana dalam memasak, kita perlu menjeiaskan jadwal penyerahan dan kerangka waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing kegiatan. Makin lama kecepatan makin menjadi elemen yang sangat penting dalam strategi persingan. Dalam banyak contoh, perusahaan-pcrusahaan jasa membangun strateginya di sekitar apa yang dikenal sebagai operasi siklus cepat (fast cycle operation). Bukan hanya pelanggan yang tertarik dengan jasa yang lebih cepat, perusa-haan juga dapat memperoleh manfaat kalau pengoperasian yang lebih cepat menghasilkan produktivitas yang makin baik dan biaya yang lebih rendah.
Perencanaan dan Konfigurasi Penyerahan Jasa
Keputusan merencanakan dan mengkonsultasikan proses penyerahan jasa diringkaskan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Bagaimana sesharusnya urutan berbagai langkah dalam proses penyerahan jasa tersebut? Di mana (lokasi) dan kapan (jadwal) langkah-langkah ini seharusnya terjadi?
• Apakah elemen-elemen jasa harus digabungkan atau dipisahkan untuk tujuan penyerahan (misalnya, apakah perusahaan juga harus memikul tanggung jawab atas semua elemen atau mendelegasikan jasa pelengkap tertentu, seperti informasi dan reservasi kepada perantara)?
• Seperti apa seharusnya sifat kontak antara penyedia jasa dan pelanggannya: Apakah pelanggan harus datang ke penyedia atau sebaliknya? Atau untuk jenis jasa lainnya (misalnya, eceran dan perbankan), apakah kedua belah pihak melakukan kesepakatan dari jarak jauh, dengan menggunakan surat atau teleko-munikasi (mulai dari telepon biasa hingga internet)?
• Bagaimana seharusnya sifat proses jasa tersebut pada masing-masing tahap? Apakah pelanggan harus dilayani per kelompok atau sendiri-sendiri, atau apakah mereka harus melayani diri sendiri?
• Bagaimana seharusnya aturan pelayanannya: Apakah perusahaan tersebut harus menggunakan sistem reservasi atau bekerja berdasarkan prinsip yang lebih dulu datang akan lebih dulu dilayani, dengan antrean kalau perlu? Kemungkinan lain, apakah sistem prioritas harus diciptakan untuk jenis pelanggan tertentu (seba¬gaimana dilakukan banyak perusahaan untuk pelanggan industri mereka yang lebih besar atau dilakukan perusahaan-perusahaan penerbangan bagi frequent flyer mereka)?
• Metafora dan atmosfer apa yang seharusnya coba diciptakan lingkungan penyerahan jasa (atau panorama jasa) tersebut? Untuk jasa kontak tinggi, ini mencakup keputusan tentang (1) desain dan tata letak fasilitasnya; (2) seragam, penampilan, dan sikap staf; (3) jenis perabot dan peralatan yang dipasang; dan (4) penggunaan musik, lampu, dan dekorasi.
Bagaimana Teknologi Melahirkan Revolusi Penyerahan jasa
Perkembangan teknologi selama 20 tahun terakhir mcmpunyai dampak yang luar biasa terhadap cara jasa dihasilkan dan diserahkan. Perkembangan dalam telekomunikasi dan teknologi komputer khususnya terus menghasilkan banyak inovasi dalam penyerahan jasa. Salah satu hasil penelitian ialah bahwa, lebih dari sebclumnya, pelanggan kini sanggup rnelayani diri alih-alih memerlukan bantuan karyawan. Empat inovasi yang khususnya sangai menarik adalah
1. Pengembangan telepon pintar yang memungkinkan pelanggan berkomunikasi dengan komputer suatu perusahaan jasa dengan memasukkan perintah di tombol telepon sebagai jawaban alas perintah suara. Teknologi pengenalan suara juga sudah mulai digunakan.
2. Penciptaan kios-kios otomatis vang berdiri sendiri yang memungkinkan pelanggan melakukan berbagai jenis transaksi sederhana.
3. Pengembangan situs internet yang dapat menyediakan informasi, menerima pesanan, dan bahkan berguna sebagai saluran penyerahan jasa yang berbasis informal.
4. pengembangan kartu pintar dengan mikrocip yang dapat menyimpann informasi rinci tentang pelanggan dan bertindak sebagai dompet elektronik, yang berisikan uang digital.
Salah satu inovasi penyerahan jasa yang paling sering disebut pada seperempat abad lalu ialah anjungan tunai mandiri (ATM) yang telah melahirkan revolusi penye¬rahan jasa perbankan eceran, yang membuatnya tersedia 24 jam per hari, setiap hari sepanjang tahun, dalam berbagai jenis lokasi yang menyenangkan, sering jauh dari cabang-cabang eceran tradisional. Untuk memperluas daerah geografis tempat jasa tersebut dapat diserahkan kepada pelanggannya, bank-bank telah bergabung dalam jaringan regional, nasional, dan bahkan global. Dengan demikian, sebuah bank juga dapat menawarkan jasa kepada nasabah dari bank lain dan memungut biaya pelaksanaannya. Namun, identitas merek suatu bank akan melemah apabila ATM yang digunakan oleh pelanggannya tersebut mempunyai merek dengan menggunakan nama bank atau jaringan lainnya. Selain itu, ikatan sosial antara nasabah dan staf bank, yang sering menjadi dasar mengapa nasabah tetap loyal pada bank tertentu, kini telah putus.
Penciptaan jaringan global berarti bahwa begitu diperlengkapi dengan kartu yang sah dan dana yang mencukupi sebagai simpanan, nasabah suatu bank di satu negara dapat seketika itu juga menarik uang dengan mata uang yang berbeda dari ATM bank lainnya di suatu negara di sisi lain dunia ini. Mesin-mesin yang luar biasa ini kini dapat mengerjakan sebagian besar tugas teller manusia dengan tingkat pelayanan pribadi yang tinggi. Mesin yang digunakan bank-bank di Swiss bahkan mengetahui bahasa apa yang lebih suka digunakan seorang nasabah. Ketika membuka rekening, nasabah memilih salah satu dari empat bahasa (Jerman, Francis, Italia, atau Inggris), dan pilihan ini kemudian dituliskan dalam bentuk sandi pada kartu ATM mereka. ATM di Swiss ini menyapa nasabah dalam keempat bahasa tersebut, meminta mereka memasukkan kartunya, dan kemudian langsung memindahkannya ke bahasa yang lebih mereka sukai.
Bank-bank di banyak negara sudah mulai menutup cabang dan mengalihkan nasabah ke saluran perbankan elektronik yang lebih murah dalam upaya meningkatkan produktivitas dan tetap bersiang dalam pasar persaingan yang makin tinggi. Namun, tidak semua nasabah senang menggunakan peralatan swalayan, dan dengan demikian perpindahan nasabah ke saluran elektronik baru mungkin membutuhkan strategi yang berbeda untuk segmen yang berbeda, dan juga pengakuan bahwa sebagian nasabah tidak akan pernah dengan sukarela beralih dari lingkungan penyerahan kontak tinggi yang lebih mereka sukai. Alternatif yang menarik bagi banyak orang, barangkali karena menggunakan teknologi yang sudah dikenal, ialah per¬bankan melalui telepon biasa untuk melihat gambaran tentang First Direct, bank pertama di dunia yang semuannya menggunakan telepon dan beroperasi 24 jam per hari, setiap hari sepanjang tahun, Usaha perbankan maya mbanx yang diciptakan oleh Bank of Montreal dan anak perusahaannya Harris Bank yang berkantor pusai di Chicago, A.S., menawarkan kepada nasabahnya banyak pilihan saluran penyerahan selama 24 jam, termasuk telepon, faks, internet, dan ATM. Yang paling hebat dalam perbankan swalayan akan muncul ketika seseorang tidak hanya dapat menggunakan kartu pintar sebagai dompet elektronik untuk berbagai jenis transaksi tetapi juga mengisinya kembali dari pembaca kartu khusus yang dihubungkan ke modem komputer.
ruang maya (cyberspace)
Istilah yang digunakan untuk menggambarkan ketiadaan definisi lokasi fisik tempat berlangsungnya transaksi atau komunikasi elektronik.
Mempromosikan dan Menyerahkan jasa dalam Internet
Penggunaan telepon untuk menjual dan memesan barang dan jasa telah meningkat pesat selama beberapa dekade belakangan ini. Lebih baru-baru ini lagi, wirausaha telah memanfaatkan internet untuk menciptakan berbagai jasa baru yang dapat diserahkan melalui saluran elektronik yang diakses melalui komputer dari rumah atau kantor pelanggan.
Tema utamanya ialah menawarkan kepada pelanggan lebih banyak pilihan. Beberapa orang memilih kontak langsung, yang lainnya menyukai kontak telepon dengan seorang manusia, yang lainnya lagi lebih menyukai anonimitas dan kontrol yang lebih tinggi yang ditawarkan oleh kontak yang lebih impersonal. Ketika membeli barang, beberapa pelanggan senang mengunjungi toko dan melakukan pemeriksaan fisik barang-barang yang menarik bagi mereka. Yang lainnya menonton demo produk di televisi (kadang-kadang disebut infomersial) dan kemudian menghubungi nomor bebas pulsa untuk melakukan pemesanan kalau mereka sudah melihat sesuatu yang mereka sukai. Kelompok lainya senang memilih pembeliannya dari katalog yang dicetak dengan bagus dan memesan melalui telepon atau surat. Akhirnya, sekelompok kecil konsumen tetapi jumlah mereka makin banyak memilih penggunaan ruang maya (cyberspace) sebagai sarana untuk memeriksa dan membeli barang melalui internet. Dalam masing-masing contoh, walaupun produk intinya mungkin tetap sama, berbagai jenis perbedaan dalam sistem penyerahannya berarti bahwa sifat seluruh pengalaman jasa tersebut berubah secara tajam ketika pertemuan beralih dari kontak tinggi menjadi kontak rendah.
Tempat Pasar atau Ruang Pasar?
Tempat pasar adalah lokasi fisik dimana pemasok dan pelanggan bertemu untuk melakukan bisnis. Sedangkan ruang pasar adalah okasi maya yang dimungkinkan oleh adanya sambungan telephon dan internet dimana pelanggan dan pemasok melakukan bisnis secara elektronik.
Pertumbuhan saluran elektronik menciptakan perubahan mendasar dalam sifat pasar, sebagaimnana terlihat dalam industri perbankan. Pelanggan beralih dari kontak muka dengan pemasok di lokasi-lokasi tetap yang beroperasi hanya selama jam-jam tertentu ke kontak jauh di manapun, kapan pun." Makin banyak jasa sekarang masuk dalam kategori hubungun jarak jauh alih-alih transaksi langsung. Sebagaimana ditulis Ravport dan Sviokh. "Intcraksi tempat pasar tradisional antara penjual fisik dan pembeli fisik telah hilang. Bahkan, segala sesuatu tentang jenis transaksi baru ini yang kita sebut transaksi "tempt pasar" (marketplace)—berbeda dari apa yang terjadi di tempat pasar. ''
Tempat pasar. Perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis di tempat pasar (marketplace) memerlukan lingkungan fisik di mana pelanggan dapat bertemu dengan pemasok untuk memeriksa barang dagangan dan melakukan bisnis yang terkait dengan jasa. Kita tidak dapat menghilangkan tempat pasar untuk jasa pemrosesan orang karena hal itu membutuhkan pelanggan memasuki lingkungan fisik suatu pabrik jasa. Dalam beberapa hal, pelanggan tidak akan mau menghilangkan tempat pasar tersebut, karena lingkungan fisik dan sosial itulah yang menarik bagi mereka, sebagaimana dalam resor tujuan. Mal-mal belanja dirancang kembali untuk mencip¬takan "pengalaman total," yang mencakup bukan hanya toko-toko eceran tetapi juga jasa makanan, klub kesehatan, hiburan, pameran, dan kesempatan untuk bertemu dengan orang lain.
Ruang pasar. Perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis di ruang pasar (marhetspace) dengan kontak objek-objek fisik mungkin akan dapat digantikan oleh inforrnasi tentang benda tersebut (seperti pada katalog kertas atau elektronik). Tentu saja, jasa yang berbasis imformasi bahkan tidak membutuhkan lokasi fisik. Lebih jauh, kontak di mana berlangsung transaksi juga berbeda, karena kontak pada layar (atau di telepon) menggantikan kontak fisik; pelanggan mungkin juga mempunyai pilihan untuk menggantikan jasa dari petugas kontak dengan swa-layan melalui sistem interaktif yang cerdas.
Salah satu kekuatan pendorong di balik semua gerakan ini adalah penghematan waktu, yang mencerminkan keinginan pelanggan untuk memperoleh jasa yang senantiasa makin cepat dan makin nyaman. Faktor lainnya ialah minat dari pihak beberapa pelanggan untuk memperoleh lebih banyak informasi tentang barang dan jasa yang mereka beli. Paradoksnya, kontak elektronik mungkin akan membawa pelanggan "makin dekat" ke produsen dan pemasok jasa. Manajer mulai menyadari bahwa peluang mengembangkan pengetahuan pelanggan yang makin tinggi mungkin merupakan alasan penting untuk menjalankan usaha di ruang pasar sama seperti mencari penghematan biaya dengan menghilangkan kontak fisik. Melakukan dialog dengan pelanggan tentang kebutuhan dan keinginan mereka (informasi yang dapat disirnpan untuk digunakan kembali di masa mendatang) dapat menghasilkan penyerahan jasa yang lebih baik dan lebih pribadi, yang mungkin akan menciptakan nilai yang lebih besar dan karena itu memerlukan harga yang lebih tinggi.
Internet telah menjadi alat bersaing terakhir bagi para pelaku pemasaran jasa. Beberapa perusahaan hanya melihatnya sebagai alternatif dari brosur kertas; yang lain¬nya melihatnya dengan cara yang lebih kreatif, mulai dari saluran penerimaan pesanan hingga sistem penyerahan jasa pada dirinya. Penyerahan melalui internet memungkinkan bagi setiap produk yang berbasis informasi (produk-produk fisik, seperti pakaian dari Lands' End, buku dari Amazon.com, atau anggur dan makanan dari Virtual Vineyards, harus selalu dikirimkan melalui saluran fisik.) Di antara jasa berba¬sis informasi yang kini diserahkan melalui situs internet komersial adalah peranti lunak, berita, laporan riset, dan bahkan beberapa bentuk hiburan. Selain itu, tentu saja, perusahaan dapat juga menyerahkan jasa yang berbasis informasi kepada pelang-gannya sebagai lampiran e-mail atau melalui ekstranet korporat, suatu jaringan pri¬badi yang aman dan menyerupai intranet yang menghubungkan perusahaan tertentu dengan pemasok-pemasok utamanya dan pelanggan-pelanggan yang telah ditentukan.
PERAN PER ANTARA
Banyak organisasi jasa merasakan biaya akan efektif kalau mereka mendelegasikan tugas-tugas tertentu. yang paling sering demen-elemen jasa pelengkap. Misalnya, perusahaan penerbangan sangat mengandalkan agen-agen perjalanan untuk menangani interaksi pelanggan seperti membagikan informasi, menerima reservasi. menerima pembayaran, dan mengeluarkan tiket. Tentu saja, banyak produsen meng¬andalkan jasa distributor atau pengecer unluk menyimpan dan menjual produk mereka kepada pengguna akhir, sembari tetap juga memikul tanggung jawab atas jasa-jasa pelengkap seperti informasi, saran, penerimaan pesanan, penyerahan, pemasangan, peagihan dan pembayaran, dan jenis pemecahan masalah tertentu dalam beberapa kasus, perusahaan ini juga mungkin menanganl jenis perbaikan dan peningkatan kemampuan tertentu.
ekstranet: jaringan pribadi yang aman dan menyerupai intranet yang menghubung¬kan perusahaan tertentu dengan pemasok-pemasok utamanya dan pelanggan-pelanggan yang telah diten¬tukan.
intranet: jaringan korporat internal, yang dibatasi hanya pada karyawan perusahaan, yang memungkinkan akses yang mudal. ke beberapa basis informasi yang menye¬rupai internet dan diorganisasikan berdasar departemen, proyek, produk, pasar, dan seterusnya memberikan ilustrasi bagaimana prusahaan yang brtanggung jawab atas konsep jasa tertentu dapat bekerja sama dengan atau lebih perantara untuk menyerahkan paket jasa yang lengkap kepada pelanggannya.
Bahkan produk intinya dapat diserahkan kepada suatu perantara. Perusahaan-perusahaan angkutan truk biasanya menggunakan agen-agen independen alih-alih menempatkan cabang-cabang milik perusahaan di masing-masing kota yang berbeda yang dilayaninya, perusahaan ini juga memilih untuk mengontrak operator sekaligus pemilik independen, yang mengemudikan sendiri truknya, alih-alih mmbeli truk dan mempekerjakan supir tctap. Universitas mungkin mcnawarkan kuliah ekstensi malam hari atau akhir pekan di perguruan tinggi masyarakat lokal atau di tempat-tempat lain-nya, dan juga di kampus utamanya, untuk memberi akses yang lebih nyaman bagi calon mahasiswa. Dalam kasus seperti itu, kuliahnya didesain secara terpusat tetapi diberikan secara lokal. Waralaba juga adalah cara yang populer untuk menyerahkan banyak konsep jasa bisnis melalui perantara yang dilatih dan dipantau dengan cermat, dengan mengikuti format yang telah dibakukan.
Keputusan suatu perusahaan tentang apakah melakukan subkontrak atau tidak mungkin berbeda-beda dari satu bagian dunia ini dengan bagian lainnya. Pengoperasian FedEx di Amerika Serikat adalah contoh suatu organisasi dengan suatu sistem yang tertutup seluruhnya. Kendaraan, pesawat, fasilitas, dan karyawan adalah miliknya seluruhnya. Tetapi di banyak negara di seluruh dunia, FedEx mempeker¬jakan komraktor jasa lokal, yang disebut "partisipan jasa global" (global service par¬ticipants), untuk melakukan berbagai fungsi seperti pengiriman dan pengamhilan.
Tantangan dalam Mempertahankan Konsistensi
Kekurangan pendelegasian kegiatan ialah bahwa hal itu mengandung suatu kehilangan kendali atas sistem penyerahan tersebut dan karena itu atas bagaimana pelanggan mengalami jasa yang sesungguhnya. Upaya memastikan, bahwa perantara menggunakan prioritas dan prosedur yang sama dengan tepat adalah sulit tetapi sangat penting bagi kendali mutu yang efektif. Pemberi hak waralaba biasanya mencoba melakukan kontrol yang ketat atas semua aspek kinerja jasa tersebut. bukan hanya spesifikasi hasilnya tetapi juga penampilan panorama jasa. kinerja karyawan. dan elemen-elemen seperti jadwal pelayanan.
Namun, sekalipun pekerjaan tersebut dilakukan dengan baik, masih ada risiko bahwa pelanggan akan memahami ketidakkonsistenan antara pendekatan perantara terhadap tugas tersebut dan seluruh pemosisian yang diupayakan oleh organisasi jasa utamanya. Tidak setiap pengoperasian waralaba dapat mendesain tempat jasa sesuai dengan format aslinya. Dalam banyak kasus, perantara yang dipilih telah memiliki tempat penyerahannya sendiri, dengan demikian mempengaruhi panorama jasa yang dialami pelanggan yang berkunjung ke tempat itu. Misalnya, penggunaan sekolah menengah sebagai kampus satelit untuk kuliah ekstensi perguruan tinggi mungkin akan mengakibatkan calon penggunanya memahami produk tersebut sebagai sesuatu yang lebih rendah, terlepas dari kualitas fasilitas dan pengajarannya.
KESIMPULAN
Di mana? Kapan? Bagaimana? Jawaban terhadap ketiga pertahaan ini merupakan dasar strategi penyerahan jasa. Pengalaman jasa pelanggan adalah suatu fungsi kinerja jasa maupun karakteristik penyerahannya. Tentu saja, pertanyaan di mana berkaitan dengan tempat di mana pelanggan dapat memperoleh penyerahan jasa. Dalam bab ini, kami telah menyajikan skema kategorisasi untuk memikirkan strategi alternatif yang terkait dengan tempat, termasuk penyerahan jarak jauh dari lokasi-lokasi maya.
Pertanyaan kapan terdapat dalam keputusan tentang jadwal penycrahan jasa. Permintaan pelanggan untuk kenyamanan wvaktu yang lebih besar kini mengaki¬batkan banyak perusahaan memperpanjang jam dan hari jasa mereka. Pertanyaan bagaimana berhubungan dengan saluran dan prosedur untuk menyerahkan produk inti dan elemen-elemen jasa pelengkap kepada pelanggan. Kemajuan dalam tehnologi mempunyai dapak yang besar terhadap berbagai alternative yang tersedia dan terhadap ekonomi.
1. Latar Belakang
Pemahaman terhadap kenyataan bahwa jasa adalah kinerja atau proses dan bukan merupakan obyek adalah langkah awal untuk lebih memahami jasa itu sendiri, hal ini terutama untuk klasifikasi jasa yang sangat sedikit berhubungan dengan peralatan atau equipment . Jasa lebih merupakan kinerja atau prestasi dan pengalaman dari bentuk obyek, maka spesifikasi serta manufaktur yang tepat mengenai keseragaman kualitas sangat sulit untuk ditentukan (Parasuraman et all, 1990)
Perusahaan jasa dapat diklasifikasikan dalam dua kelompok yaitu : high contact services dan low contact services (lovelock,2002).Pada perusahaan jasa dengan kontak konsumen tinggi (high contact services), karyawan yang berhubungan langsung dengan konsumen merupakan sentral dari proses transfer jasa (service delivery). Untuk itu banyak perusahaan yang mengupayakan agar proses jasa lebih tangible (berwujud) dan lebih personalised (personal).
Pada jenis jasa dimana kontak dengan pelanggan sangat besar (High contact services), karyawan dapat bertindak sebagai pelengkap dari usaha-usaha promosi perusahaan. Mengingat karyawan dapat intens memanfaatkan waktu dalam proses transfer jasa untuk mengkomunikasikan benefit atau manfaat jasa, tentunya disertai upaya untuk membentuk persepsi yang baik terhadap kualitas jasa yang diberikan.
Salah satu bagian penting dari model layanan distribusi adalah bagaimana mendistribusikan inti dan unsur-unsur layanan melalui kegiatan fisik maupun melali chanel elektronik. Mengirimkan suatu jasa kepada pelanggan mencakup keputusan tentang dimana, kapan, dan bagaimana. Pertumbuhan cepat dari layanan Internet dan broadband mobile komunikasi memudahkan dalam memasarkan jasa dalam menghadapi isu strategis menyangkut Place dan waktu, pembayaran jugan untuk mempercepat, penjadwalan, dan akses elektronik. Pertanyaan penting diera globalisasi yang sedang meningkat saat ini mengenai bagaimana desain dan implementasi dari strategi pemasaran jasa internasional.
2. Tujuan
Tujuan utama dalam pembahasan makalah ini adalah mendiskusikan bagaimana peran dan strategi baik melalui kegiatan fisik maupun chanel elektronik dalam memasarkan jasa diera globalisasi saat ini. Hal yang perlu dibahas antara lain menyangkut :
1. Bagaimana jasa didistribusikan? Apakah yang merupakan mode utama distribution?
2. Apakah yang merupakan perbedaan tantangan dari orang yang memproses distribusi jasa, proses kepemilikan jasa , dan jasa berbasis informasi? ,
3. Apakah implikasi satu perusahaan dalam melakukan pengiriman jasa melalui physical dan chanel elektronik?
4. Apakah peran perantara dalam mendistribusikan jasa?
5. Apakah yang menjadi pedoman mereka diera globalisasi dalam mendistribusikan jasa?
PEMBAHASAN
DISTRIBUTION IN A SERVICES CONTEXT
Banyak orang menganggap bahwa distribusi adalah memindahkan barang melalui saluran fisik ke ditributor dan agen penjua atau ke pengguna akhir. Jasa pada prinsipnya tidak ada yang berpindah dari segi kepemilikan. Pengalamam, kinerja, dan secara fisik tidak dapat dikirimdan disimpan, sementara mengirimkan informasi adalah merupakan transaksi yang banyak dilakukan melalui chanel elektronik. Bagaimanakah distribusi bekerja dalam satu konteks jasa?, dalam suatu tipikal siklus penjualan, distribusi jasa memerlukan tiga unsur yang saling berhubungan antara lain :
1. Aliran informasi dan promosi, mendistribusikan informasi dan bahan promosi yang berkenaan ddengan penawaran jasa, secara objektif dapat mencapai pelanggan atau pembeli jasa.
2. Aliran negosiasi, berupa penawaran kontrak perjanjian hak dalam menggunakan jasa.
3. Aliran produk, berupa produk perbankan, Internet, distance learning, sioaran berita, dan hiburan merupakan produk layanan yang disampaikan melalui media elektronik yang pemanfaatannya terpusat pada satu atau lebih lokasi.
Distinguishing Between Distribution of Supplementary and Core Services
Cristopher Lovelock mengemukakan suatu gagasan menarik tentang bagaimana suatu inti produk bila ditambah dengan pelayanan (jasa) akan menghasilkan suatu kekuatan yang memberikan manfaat pada perusahaan dalam meraih profit bahkan untuk menghadapi persaingan. Pada diagram bunga lovelock digambarkan titik-titi rawan yang ada disekitar inti (core) sebagai suatu produk yang menjadi penilaian pelanggan. Walaupun antara organisasi yang satu dan yang lain memiliki jenis produk yang berbeda-beda, akan tetapi pada dasarnya memiliki kesamaan dalam suplemen pelayanan mereka. Suplemen pelayanan yang digambarkan oleh lovelock yang digambarkan mengitari inti (core) sebuah bunga yakni, yang dikenal dengan istilah the eight petals on the flower of service meliputi :
1. Information, yaiitu suatu pelayanan yang berkualitas yang dimulai dari suplemen informasi dari produk dan jasa yang diperlukan oleh pelanggan. Seorang pelanggan akan menanyakan pada penjual tentang apa, bagaimana dan berapa, kepada siapa, dan dimana diperoleh, dan berapa lama memperoleh barang dan jasa yang diinginkannya. Penyediaan saluran informasi yang langsung memberikan kemudahan dalam rangka menjawab keingintahuan pelanggan tersebut adalah penting, tanpa adanya saluran informasi ini akan menyebabkan minat para pembeli/pelanggan akan surut.
2. Consultation, setelah memperolah informasi yang diinginkan, biasanya pelanggan akan membuat satu keputusan, yaitu membeli atau tidak membeli. Di dalam proses memutuskan ini, seringkali di perlukan pihak-pihak yang dapat diajak untuk berkonsultasi, baik menyangkut masalah tehnis, administrasi, harga, hingga kualitas barang dan manfaatnya. Untuk mengantisipasi titik kritis yang kedua ini, para penjual harus menyiapkan sarananya, menyangkut materi konsultasi, tempat konsultasi, personal konsultasi, dan waktu untuk berkonsultasi secara Cuma-Cuma.
3. Order taking, keyakinan yang diperoleh pelanggan melalui konsultasi akan menggiring mereka pada tindakan untuk memesan produk yang diinginkan. Penilaian pembeli pada titik ini ditekankan pada kualitas pelayanan yang mengacu pada kemudahan pengisian. Aplikasi maupun administrasi pemesanan barang yang tidak berbelit-belit, fleksibel, biaya murah, syarat-syarat yang ringan dan kemudahan memesan melalui saluran telephon, fax, dan sebagainya.
4. Hospitality, pada titik ini pelanggan berurusn langsung ke tempat transaksi akan memberikan penilaian terhadap sikap ramah dan sopan santun dari karyawan, ruang tunggu yang nyaman, kafe untuk makanan dan minuman hingga tersedianya WC/toilet yang bersih.
5. Safekeeping, variasi latar belakang pelanggan yang berbeda-beda akan menuntut pelayanan yang berbeda-beda pula. Misalnya saja yang bermobil menginginkan tempat parker mobil yang aman dan leluasa, yang tidak mau keluar rumah menginginkan fasilitas delivery. Semua itu harus diperhatikan dan dipedulikan oleh penjual.
6. Exception, pada titik ini perusahaan dituntut bagaimana melayani klaim-klaim pelanggan yang datang secara tiba-tiba, garansi terhadap produk yang tidak berfungsi, restitusi akibat produk yang tidak bisa dipakai, layanan unguk orang yang cacat, kecelakaan dan sebagainya.
7. Billing, titik rawan ini berada pada administrasi pembayaran. Niat baik pelanggan unuk menuntaskan pembayaran sering digagalkan pada titik ini. Artinya perusahaan harus memperhatikan hal-hal yang berkaitan dengan administrasi pembayaran, apakah itu menyangkut daftar isian formulir transaksi, mekanisme pembayaran, hingga keakuratan penghitungan rekening tagihan.
8. Payment, pada titik iini yang merupakan ujung pelayanan, harus disediakan fasilitas pembayaran berdasarkan keinginan pelanggan. Dapat berupa self service payment seperti penggunaan koin/uang recehan pada telephon umum,kemudahan melalui LLG/transfer bank, credit card, debet langsung pada rekening pelanggan dibank, hingga tagihan kerumah.
The eight petals on the flower of service (By, Cristopher Lovelock)
DETERMINING THE TYPE OF CONTACT: OPTIONS FOR SERVICE DELIVERY
Keputusan terhadap dimana, kapan, dan bagaimana untuk mengirim layanan mempunyai efek penting terhadap sifat alami pelanggan dan pengalaman layanan. Mereka menentukan jenis pertemuan dengan personil layanan, dan harga serta biaya lain terjadi untuk memperoleh layanan.
Ada beberapa faktor-faktor yang menentukan bentuk distribusi dalam strategi pengiriman. Pertanyaan kunci adalah apakah sifat alami layanan atau posisi strategi perusahaan memerlukan hubungan fisik yang langsung customers dengan personil nya, peralatan, dan fasilitas. jika demikian, pelanggan harus melakukan kunjungan ke fasilitas pelayanan dari organisasi tersebut, atau akan melakukan pengirimkan karyawan dan peralatan kepada pelanggan. Sebagai alternatif, bisakah transaksi antara penyedia dan pelanggan dilakukan melalui penggunaan, baik dengan chanel telekomunikasi atau distribusi fisik ?
Distribution Options for Serving Customers
Six Options for Service Delivery
AVAILABILITY OF SERVICE OUTLETS
NATURE OF INTERACTION BETWEEN CUSTOMER AND SERVICE ORGANIZATION SINGLE SITE
MULTIPLE SITES
Customer goes to service organization
Theater Barbershop
Bus service Fast-food chain
Service organization comes to customer
House painting Mobile car wash
Mail delivery Auto club road service
Customer and service organization transact remotely (mail or electronic communications)
Credit card company Local TV station
Broadcast network Telephone company
Dari diagram tersebut diatas ditunjukan beberapa pilihan distribusi dalam melayani pelanggan sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Secara alami dapat dilihat bahwa interaksi yang terjadi antara pelanggan dan perusahaan dapat dilakukan melalui beberapa pilihan distribusi.
Customers Visit the Service Site
Kenyamanan lokasi pabrik dan dan penjadwalan operational layanan secara fisik sangat penting bagi konsumen baik dalam melakukan pengiriman jasa maupun dalam memulai atau mengakhiri transaksi. Kolaborasi antara analysis statistic dan model gravitasi kadang digunakan dalam mengambil suatu keputusan dalam menentukan lokasi supermarket dan toko besar serupa merupakan prospek yang relative dengan rumah dan tempat kerja consumer. Kelancaran lalu lintas menuju ke pusat pelayanan merupakan prospek yang baik bagi perusahaan dalam meningkatkan kualitas layanan.
Kebiasaan pelanggan mengunjungi pusat pelayanan untuk dilayani tanpa melibatkan proses orang saat ini ditantang oleh perkembangan telekomunikasi dan bisnis logistic. Hasilnya adalah meningkatkan pengiriman pelayanan.
Service Providers Go to Their Customers
Type pelayanan lain adalah dengan cara mengunjung pelanggan. Artinya karyawan (service provider) mengunjungi pelanggan dalam memberikan pelayanan yang dibutuhkan pelanggan. Seperti penjual makanan yang menawarkan makanan ke sekolah-sekolah, rumah sakit dan stdion olah raga dan lain-lain. Intinya adalah adanya kebutuhan dari para pelanggan yaqng ingin segera dipenuhi. Kenyataannya bahwa mengunjung pelanggan (consumer) tidak dapat dihindari walaupun beberapa objek dari pelayanan tersebut tidak dapat digerakkan atau dibawa. Seperti halnya alat pemangkas pohon, mesin reparasi atau rumah yang memerlukan pengendali hama.
Secara umum pelayanan dengan cara mengunjugi pelanggan tidak terelakkan untuk dilakukan dalam meraih keuntungan dan dalam menghadapi pesaing bisnis. Bagaimanapun juga sangat menguntungkan dalam melayani siapapun individu yang berkeinginan untuk membayar biaya pelayanan tersebut kepada service provider.
The Service Transaction Is Conducted Remotely
Ketika anda berhubungan dengan satu perusahaan jasa melalui transaksi jarak jauh, anda dapat tidak pernah melihat fasilitas layanan atau bertemu personil layanan secara langsung. Kecenderungan yang terjadi bahwa pertemuan tersebut sangat minim dan biasanya transaksi terjadi melalui fasilitas elektronik atau dengan cara surat- menyurat (email). Jika pelayanan yang sifatnya pemeliharaan dan perbaikan, kegiata pelayanan dilakukan dengan cara mengirimkan barang tersebut.
Pada produk berbasis informasi yang, pengiriman dapat dilakukan melalui internet yang dapat menjangkau keseluruh dunia. Saat ini layanan logistic yang berbentu fisik bersaing dengan layanan telekomunikasi.Apapun mungkin menjadi mengirimkan hampir dengan segera melalui Internet ke/pada titik yang hampir manapun di dunia. Sebagai hasilnya, layanan logistik fisik adalah saat ini bersaing dengan layanan telekomunikasi.
Channel Preferences Vary Among Consumers
Penggunaan saluran yang berbeda untuk mengirim layanan yang sama mempunyai tidak hanya berimplikasi pada biaya yang berbeda pada satu organisasi, tapi juga secara dramatis berpengaruh terhadap sifat alami dari jasa tersebut. Seperti halnya pada pelanggan perbankan.
Suatu penelitian yang dilakukan untuk melihat apa pilihan layanan yang dilakukan oleh pelanggan perseorangan, bukan perseorangan dan pelayanan mandiri (self service chanel) berikut ini :
• Untuk jenis layanan yang kompleks dan memiliki resiko yang tinggi, orang cenderung untuk memenuhi persyaratan kanal personal. Sebagai contoh, pelanggan adalah bahagia untuk menggunakan ke kartu kredit untuk chanel jarak jauh. tetapi menyukai satu transaksi tatap muka ketika perolehan hipotik.
• Individu dengan kepercayaan dan pengetahuan yang lebih besar tentang satu layanan lebih mungkin untuk menggunakan chanel impersonal dan chanel pelayanan mandiri.
• Pelanggan yang mencari aspek instrumental satu transaksi menyukai lebih banyak kenyamanan, dan ini sering berarti penggunaan bukan perseorangan serta pelayanan chanel mandiri. Pelanggan dengan alasan sosial cenderung kanal yang untuk menggunakan saluran personal.
• Kenyamanan adalah satu kunci utama yang banyak diharapkan oleh konsumen. Kenyamanan Layanan berarti penyelamatan terhadap tabungan dan usaha dari pada uang. Seorang pelanggan mencari kenyamanan bukan saja terbatas pada pembelian produk inti tetapi juga meluas kepada waktu dan tempat yang nyaman. Orang ingin mendapatkan akses yang mudah terhdap layanan pengganti terutama menyangkut informasi yang special, pemesanan tempat , dan pemecahan masalah.
Penyedia layanan harus hati-hati ketika menghargai semakin banyaknya saluran yang berbeda, pelanggan canggih mengambil keuntungan dari variasi harga di antara saluran dan pasar, dikenal sebagai strategi arbritraging. Kebutuhan penyedia layanan untuk mengembangkan strategi efektif dimana akan memungkinkan mereka untuk mengirim nilai dan menangkap itu melalui kanal sesuai.
Bukti fisik panorama jasa
Bukti fisik, salah satu dari 8P manajemcn jasa terpadu, terkait dengan objek-objek bwrwujud yang dihadapi pelanggan dalam lingkungan penyerahan jasa, dan juga metafora berwujud yang digunakan dalam berbagai komunikasi seperti iklan, simbol, dan merek. Bukti fisik yang paling kuat dialami pelanggan yang datang ke pabrik jasa dan melihat karyawan bekerja dalam lingkungan fisiknya. Istilah panorama jasa (scrvicescapc) menggambarkan gaya dan penampilan lingkungan fisik tempat pelanggan dan penyedia jasa berinteraksi. Panorama jasa dapat menciptakan kesan positif atau negatif terrhadap masing masing pancaindera, dan makin banyak perusahaan memberikan perhatian penuh tcrhadap desainnya. Pikirkanlah beberapa bukti tersebut:
• Perusahaan penerbangan menggunakan konsultan desain korporat untuk membantunya membedakan penampilan pesawat dan karyawannya dari para pesaing.
• Sejumlah besar industri tclah tumbuh di sekitar desain restoran dengan tenia khusus, bersama perabot, gambar, barang antik asli atau tiruan, karpet, penerangan, dan pertunjukan musik langsung atau latar yang semuanya mencoba memperkuat penampilan dan gaya yang diinginkan yang mungkin atau mungkin juga tidak terkait dengan hidangannya.
• Hotel-hotel yang lebih mahal telah menjadi penegasan tema arsitektur. Beberapa menempati bangunan klasik, yang dipugar dengan indah dan dengan biaya yang sangat besar hingga mencapai tingkat kemewahan yang jauh lebih tinggi daripada yang pernah dikenal pada masa lalu, dengan perabot antik dan permadani untuk memperkuat gaya "dunia kuno"nya.
Peran Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik membantu membantuk perasaan dan reaki yang tepat antara pelanggan dan karyawan. Bayangkanlah betapa efektif banyak taman bermain menggunakan konsep panorama jasa ini untuk meningkatkan tawaran jasa mereka. Jalan-jalan yang bersih, seragam yang berwarna-warni, dan tokoh-tokoh yang lincah semuanya berperan dalam menghasilkan suasana ymg menyenangkan dan menggairahkan yang ditemukan pengunjung begitu tiba (dan sepanjang kunjungan mereka). Kemungkinan lainnya, bayangkanlah ruang resepsionis sebuah perusahaan profesional yang sukses—kantor rekanan hukum atau perusahaan konsultan di mana hiasan dan perabolnya cenderung terlihat elegan dan dirancang untuk memberi kesan.
Bukti fisik dan atmosfer yang menyertainya mempengaruhi perilaku pembeli dalam tiga hal:
1. sebagai medium yang menimbulkan perhatian untuk membuat panorama jasa tersebut menonjol dari bangunan pesaing dan untuk menarik pelanggan dari segmen sasaran.
2. sebagai medium yang menciptakan pesan, dengan menggunakan isyarat-isyarat simbolis untuK berkomunikasi dengan pelanggan yang diinginkan tentang sifat dan kualitas khusus pengalaman jasa tersebut.
3. sebagai medium yang menciptakan efek, dengan menggunakan warna, tekstur, suara, bau, dan desain ruang untuk menciptakan atau meningkatkan selera untuk barang, jasa, atau pengalaman
KEPUTUSAN TEMPAT DAN WAKTU
Bagaimana manajer jasa sebaiknya mengambil keputusan tentang ke mana jasa diserahkan dan kapan disediakan? Jawabannya kemungkinan akan mencerminkan kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapan pelanggan, kegiatan persaingan, dan sifat usaha jasa tersebut. Sebagaimana ditulis sebelumnya, strategi distribusi yang berbeda mungkin tepat dilakukan untuk beberapa elemen jasa pelengkap ketimbang untuk produk inti itu sendiri. Misalnya, sebagai pelang¬gan Anda barangkali bersedia pergi ke lokasi tertentu pada waktu tertentu untuk menghadiri pertandingan olahraga atau acara hiburan. Tetapi Anda barangkali ingin fleksibilitas dan kenyamanan waktu yang lebih besar ketika memesan tempat duduk sebelumnya, sehingga Anda mungkin mengharapkan layanan reservasi dibuka dalam waktu yang lebih lama, menawarkan pemesanan tempat dan pembayaran kartu kredit melalui telepon, dan mengirimkan tiketnya melalui pos.
Di Mana Jasa Seharusnya Diserahkan?
Walaupun kenyamanan pelanggan berperan penting, ketentuan-ketentuan operasional menetapkan batasan-batasan ketat untuk beberapa jasa. Bandar udara, misalnya, sering ditempatkan dengan tidak nyaman dalam kaitannya dengan rumah, kantor atau tujuan orang yang melakukan perjalanan. Karena kebisingan dan faktor lingkungan, mencari tempat yang cocok untuk pembangunan bandara yang baru adalah tugas yang sangat sulit. Gubernur Massachusetts pernah ditanya mana tempat yang sesuai untuk bandara kedua yang melayani Boston; ia berpikir sebentar dan kemudian menjawab, "Nebraska!" Hasilnya, tempat bandara sering berada jauh dari pusat kota padahal banyak penumpang ingin bepergian ke sana, dan satu-satunya cara untuk membuatnya tidak begitu menyulitkan ialah membangun jaringan kereta api berkecepatan tinggi.
Kapan Seharusnyajasa Diserahkan?
Pada masa lalu, kebanyakan eceran dan jasa profesional di negara-negara industri menaati jadwal tradisional dan agak diatur yang membatasi ketersediaan jasa sekitar 40 hingga 50 jam per minggu. Sebagian besar rutinitas ini mencerminkan norma-norma sosial (dan bahkan ketentuan hukum atau kesepakatah serikat kerja) tentang jam berapa saja waktu yang pantas bagi orang bekerja dan bagi perusahaan menjual barangnya. Keadaan tersebut menyebabkan banyak ketidaknyamanan waktu bagi orang-orang yang bekerja, yang terpaksa berbelanja selama istirahat makan siang (kalau tokonya sendiri tidak tutup untuk makan siang) atau pada hari-hari Sabtu (kalau manajemen memilih tetap buka pada hari keenam). Tetapi gagasan berbelanja hari Minggu sangat dihindari dalam kebanyakan budaya Kristen dan sering dilarang oleh undang-undang, yang mencerminkan tradisi lama yang didasarkan pada kebi-asaan keagamaan. Di antara jasa komersial, hanya yang mengkhususkan diri pada hiburan dan relaksasi, seperti bioskop, bar, restoran, dan fasilitas olahraga, menye-suaikan jadwalnya dengan akhir pekan dan jam-jam malam hari, ketika pelanggannya mempunyai waktu senggang. Meskipun demikian, jasa ini sering menghadapi keter-batasan jam operasi, khususnya pada hari-hari Minggu. Dewasa ini, situasi ini berubah dengan cepat. Bagi beberapa usaha jasa yang sangat tanggap, standarnya tclah menjadi layanan 24/7—24 jam per hari, tujuh hari per minggu, di seluruh dunia.
Faktor-faktor yang Mendorong Perpanjangan Jam Operasi
Beberapa jasa, seperti telekomunikasi dan perusahaan penerbangan internasional, beroperasi 24 jam setiap hari sepanjang inhun. Contoh lainnya adalah jasa bantuan darurat, seperti mulai dari pemadam kebakaran dan kepolisian dan ambulans, atau perbaikan hingga
Setidaknya, lima faktor mendorong peralihan ke arah perpanjangan jam operasi dan buka usaha tujuh hari. Kecenderungan ini paling terlihat jelas di Amerika Serikat dan Kanada, tetapi hal itu juga sedang menyebar ke tempat-tempat lainnya.
• Tekanan ekonomi dari konsumen. Keluarga dengan dua pendapatan yang jumlah-nya makin meningkat dan orang yang berpenghasilan sendiri dengan tinggal sendirian membutuhkan waktu di luar jam kerja normal untuk belanja dan meng-gunakan jasa lainnya karena tidak ada orang lain mengerjakannya. Begitu satu toko atau perusahaan di setiap daerah tertentu memperpanjang jam operasional-nya untuk memenuhi kebutuhan segmen pasar ini, para pesaing sering merasa wajib mengikutinya. Jaringan eceran sering telah membuka jalan dalam hal ini.
• Perubahan pctundang-undangan. Faktor kedua ialah penurunan yang disesali beberapa orang dukungan terhadap pandangan keagamaan tradisional bahwa hari tertentu (Minggu dalam budaya yang kebanyakan Kristen) seharusnya diundangkan sebagai hari istirahat sekali untuk selamanya, lepas dari keanggotaan keagamaannya. Tentu saja, dalam masyarakat multikultural, hari apa yang harus ditentukan sebagai hari khusus adalah suatu perdebatan bagi orang Jahudi dan penganut Adven Hari Ketujuh, hari Sabtu adalah hari Sabat; bagi Muslim, Jumat
• Insentif ekonomi untuk meningkatkan penggunaan aset.
Banyak modal sering dikerahkan dalam fasilitas-fasilitas jasa. Biaya tambahan karena memperpanjang jam kerja sering relatif kecil (khususnya kalau karyawan paruh waktu dapat dirckrul tanpa mcmbayarkan kepada mercka upah lembur atau tunjangan): kalau perpanjangan jam mengurangi kepadatan pelanggan dan meningkatkan pendapatan. hal itu akan menarik secara ekonomis. Ada biaya yang terdapat dalam penutupan dan pembukaan kembali fasilitas seperti toserba, namun pengatur iklim dan suatu penerangan harus dibiarkan tetap jalan sepanjang malam. Dan petugas satuan pengamanan harus dibayar untuk menjaga bangunan tersebut sekalipun jumlah pelanggan tambahan yang dilayani tersebut sangat sedikit, terdapat keuntungan operasional maupun pemasaran untuk tetap buka selama 24 jam.
• Ketersediaan karyawan untuk bekerja pada jam-jam "yang tidak lazim." Perubahan gaya hidup dan keinginan untuk bekerja paruh waktu secara bersama-sama telah menciptakan persediaan tenaga kerja di antara orang-orang yang bersedia bekerja sore dan malam hari. Beberapa karyawan ini adalah mahasiswa yang mencari pekerjaan paruh waktu di luar jam kuliah mereka; beberapa adalah pekerjaan sampingan, yang memiliki pekerjaan tetap pada siang hari dan mencari pendapatan tambahan pada malam hari, sebagian lagi adalah orang tua yang mengakali tanggung jawab penjagaan anak; yang lainnya lagi semata-mata lebih suka bekerja pada malam hari dan bersantai atau tidur sepanjang siang hari; yang lain lagi merasa senang memperoleh setiap pekerjaan yang mendapat upah, ter-lepas dari jam berapa pun itu.
• Fasilitas swalayan otomatis. Peralatan swalayan sudah makin dapat diandalkan dan mudah digunakan. Banyak mesin kini menerima pembayaran berbasis kartu, selain uang logam dan uang kertas. Mesin yang tidak dijaga tersebut mungkin cocok digunakan secara ekonomis di tempat-tempat yang tidak dapat menam-pung bangunan yang memiliki karyawan. Kecuali suatu mesin sering memerlukan perbaikan atau sangat rentan terhadap perusakan, biaya tambahan untuk beralih dari pengoperasian dengan jam terbatas menjadi 24 jam adalah kecil. Bahkan, mungkin akan jauh lebih sederhana mcmbiarkan mesin menyala selamanya dari-pada mematikan dan menghidupkannya lagi, khususnya kalau mesin tersebut ditempatkan di lokasi yang tersebar jauh satu dari yang lain.
Menjawab Kebutuhan Pelanggan tentang Kenyamanan Waktu
Pengecer di Amerika dan Kanada telah mcmbuka jalan dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan dalam hal kenyamanan waktu yang lebih besar, tetapi banyak negara lain kini mulai mengikuiinya. Kecenderungan yang mulai dilakukan dengan sungguh-sungguh dengan layanan mulai pagi-pagi sekali hingga agak malam dalam apotek dan toko yang sering disebut 7-23 (buka pukul 7 pagi hingga 11 malam) kini telah memperpanjang hingga pelayanan 24 jam dalam berbagai jenis gerai eceran, mulai dari bengkel mobil, restoran hingga toserba. (Di Eropa daratan, yang menggunakan sistem 24 jam untuk mempertahankan waktu, toko-toko semacam itu kadang-kadang disebut sebagai toko "7—23"—karena alasan yang sudah jelas.
Pencarian pelanggan tentang kenyamanan tidak hanya terbatas pada waktu dan tempat yang menyenangkan, juga tidak hanya pada pembelian produk inti. Orang menginginkan akses yang mudah pada jasa pelengkap juga, khususnya informasi, reservasi, dan pemecahan masalah.
Dalam banyak industri jasa, kebutuhan pemecahan masalah awalnya dipenuhi dengan menelepon toko atau fasilitas khusus selama jam-jam kerja biasanya. Tetapi setelah dimulai oleh perusahaan penerbangan dan jaringan hotel, pusat-pusat layanan pelanggan yang terpisah telah berkembang, yang dijangkau dengan menghubungi satu nomor terlepas dari lokasi peneleponnya. Beberapa pusat layanan ini dijalankan oleh penyedia jasa tersebut yang lainnya disubkontrakkan kepada perantara yang khusus untuk itu (jaringan hotel, misalnya, sering mendelegasikan fungsi reservasi kepada kontraktor independen).
Begittu suatu perusahaan meninggalkan telepon yang dijaga petugas lokal dan memasang sistem terpusat, kebanyakan pelanggan akan menelepon dari lokasi yang jauh. Jadi, alih-alih .aemaksa pclangg«n membayar biaya sambungan jarak jauh terse¬but, banyak perusahaan telah memasang nomor bebas pulsa. Begitu suatu perusahaan menawaikan kenyamanan ini, para pesaing sering merasa wajib mengikutinya.
PROSES PENYERAHAN JASA
Jelas, persoalan lebih rumit untuk desain sistem penyerahan jasa yang baru dibanding hanya gambaran tentang fasilitas fisik dan peralatannya dan spesifikasi petugas jasa yang diperlukan tersebut. Semua ini hanyalah bahan-bahan dalam suatu resep. Yang kita butuhkan berikutnya adalah instruksi "meramu" dan "memasak" sehingga staf jasa tahu apa yang diharapkan dari mereka dan pelanggan memahami peran mereka sendiri dalam penyerahan jasa, termasuk bagaimana berinteraksi dengan petugas dan fasilitasnya. Penjelasan sebelumnya tentang peran pelanggan ini akan berperan penting dalam kasus swalayan. Akhirnya, sebagaimana dalam memasak, kita perlu menjeiaskan jadwal penyerahan dan kerangka waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing kegiatan. Makin lama kecepatan makin menjadi elemen yang sangat penting dalam strategi persingan. Dalam banyak contoh, perusahaan-pcrusahaan jasa membangun strateginya di sekitar apa yang dikenal sebagai operasi siklus cepat (fast cycle operation). Bukan hanya pelanggan yang tertarik dengan jasa yang lebih cepat, perusa-haan juga dapat memperoleh manfaat kalau pengoperasian yang lebih cepat menghasilkan produktivitas yang makin baik dan biaya yang lebih rendah.
Perencanaan dan Konfigurasi Penyerahan Jasa
Keputusan merencanakan dan mengkonsultasikan proses penyerahan jasa diringkaskan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Bagaimana sesharusnya urutan berbagai langkah dalam proses penyerahan jasa tersebut? Di mana (lokasi) dan kapan (jadwal) langkah-langkah ini seharusnya terjadi?
• Apakah elemen-elemen jasa harus digabungkan atau dipisahkan untuk tujuan penyerahan (misalnya, apakah perusahaan juga harus memikul tanggung jawab atas semua elemen atau mendelegasikan jasa pelengkap tertentu, seperti informasi dan reservasi kepada perantara)?
• Seperti apa seharusnya sifat kontak antara penyedia jasa dan pelanggannya: Apakah pelanggan harus datang ke penyedia atau sebaliknya? Atau untuk jenis jasa lainnya (misalnya, eceran dan perbankan), apakah kedua belah pihak melakukan kesepakatan dari jarak jauh, dengan menggunakan surat atau teleko-munikasi (mulai dari telepon biasa hingga internet)?
• Bagaimana seharusnya sifat proses jasa tersebut pada masing-masing tahap? Apakah pelanggan harus dilayani per kelompok atau sendiri-sendiri, atau apakah mereka harus melayani diri sendiri?
• Bagaimana seharusnya aturan pelayanannya: Apakah perusahaan tersebut harus menggunakan sistem reservasi atau bekerja berdasarkan prinsip yang lebih dulu datang akan lebih dulu dilayani, dengan antrean kalau perlu? Kemungkinan lain, apakah sistem prioritas harus diciptakan untuk jenis pelanggan tertentu (seba¬gaimana dilakukan banyak perusahaan untuk pelanggan industri mereka yang lebih besar atau dilakukan perusahaan-perusahaan penerbangan bagi frequent flyer mereka)?
• Metafora dan atmosfer apa yang seharusnya coba diciptakan lingkungan penyerahan jasa (atau panorama jasa) tersebut? Untuk jasa kontak tinggi, ini mencakup keputusan tentang (1) desain dan tata letak fasilitasnya; (2) seragam, penampilan, dan sikap staf; (3) jenis perabot dan peralatan yang dipasang; dan (4) penggunaan musik, lampu, dan dekorasi.
Bagaimana Teknologi Melahirkan Revolusi Penyerahan jasa
Perkembangan teknologi selama 20 tahun terakhir mcmpunyai dampak yang luar biasa terhadap cara jasa dihasilkan dan diserahkan. Perkembangan dalam telekomunikasi dan teknologi komputer khususnya terus menghasilkan banyak inovasi dalam penyerahan jasa. Salah satu hasil penelitian ialah bahwa, lebih dari sebclumnya, pelanggan kini sanggup rnelayani diri alih-alih memerlukan bantuan karyawan. Empat inovasi yang khususnya sangai menarik adalah
1. Pengembangan telepon pintar yang memungkinkan pelanggan berkomunikasi dengan komputer suatu perusahaan jasa dengan memasukkan perintah di tombol telepon sebagai jawaban alas perintah suara. Teknologi pengenalan suara juga sudah mulai digunakan.
2. Penciptaan kios-kios otomatis vang berdiri sendiri yang memungkinkan pelanggan melakukan berbagai jenis transaksi sederhana.
3. Pengembangan situs internet yang dapat menyediakan informasi, menerima pesanan, dan bahkan berguna sebagai saluran penyerahan jasa yang berbasis informal.
4. pengembangan kartu pintar dengan mikrocip yang dapat menyimpann informasi rinci tentang pelanggan dan bertindak sebagai dompet elektronik, yang berisikan uang digital.
Salah satu inovasi penyerahan jasa yang paling sering disebut pada seperempat abad lalu ialah anjungan tunai mandiri (ATM) yang telah melahirkan revolusi penye¬rahan jasa perbankan eceran, yang membuatnya tersedia 24 jam per hari, setiap hari sepanjang tahun, dalam berbagai jenis lokasi yang menyenangkan, sering jauh dari cabang-cabang eceran tradisional. Untuk memperluas daerah geografis tempat jasa tersebut dapat diserahkan kepada pelanggannya, bank-bank telah bergabung dalam jaringan regional, nasional, dan bahkan global. Dengan demikian, sebuah bank juga dapat menawarkan jasa kepada nasabah dari bank lain dan memungut biaya pelaksanaannya. Namun, identitas merek suatu bank akan melemah apabila ATM yang digunakan oleh pelanggannya tersebut mempunyai merek dengan menggunakan nama bank atau jaringan lainnya. Selain itu, ikatan sosial antara nasabah dan staf bank, yang sering menjadi dasar mengapa nasabah tetap loyal pada bank tertentu, kini telah putus.
Penciptaan jaringan global berarti bahwa begitu diperlengkapi dengan kartu yang sah dan dana yang mencukupi sebagai simpanan, nasabah suatu bank di satu negara dapat seketika itu juga menarik uang dengan mata uang yang berbeda dari ATM bank lainnya di suatu negara di sisi lain dunia ini. Mesin-mesin yang luar biasa ini kini dapat mengerjakan sebagian besar tugas teller manusia dengan tingkat pelayanan pribadi yang tinggi. Mesin yang digunakan bank-bank di Swiss bahkan mengetahui bahasa apa yang lebih suka digunakan seorang nasabah. Ketika membuka rekening, nasabah memilih salah satu dari empat bahasa (Jerman, Francis, Italia, atau Inggris), dan pilihan ini kemudian dituliskan dalam bentuk sandi pada kartu ATM mereka. ATM di Swiss ini menyapa nasabah dalam keempat bahasa tersebut, meminta mereka memasukkan kartunya, dan kemudian langsung memindahkannya ke bahasa yang lebih mereka sukai.
Bank-bank di banyak negara sudah mulai menutup cabang dan mengalihkan nasabah ke saluran perbankan elektronik yang lebih murah dalam upaya meningkatkan produktivitas dan tetap bersiang dalam pasar persaingan yang makin tinggi. Namun, tidak semua nasabah senang menggunakan peralatan swalayan, dan dengan demikian perpindahan nasabah ke saluran elektronik baru mungkin membutuhkan strategi yang berbeda untuk segmen yang berbeda, dan juga pengakuan bahwa sebagian nasabah tidak akan pernah dengan sukarela beralih dari lingkungan penyerahan kontak tinggi yang lebih mereka sukai. Alternatif yang menarik bagi banyak orang, barangkali karena menggunakan teknologi yang sudah dikenal, ialah per¬bankan melalui telepon biasa untuk melihat gambaran tentang First Direct, bank pertama di dunia yang semuannya menggunakan telepon dan beroperasi 24 jam per hari, setiap hari sepanjang tahun, Usaha perbankan maya mbanx yang diciptakan oleh Bank of Montreal dan anak perusahaannya Harris Bank yang berkantor pusai di Chicago, A.S., menawarkan kepada nasabahnya banyak pilihan saluran penyerahan selama 24 jam, termasuk telepon, faks, internet, dan ATM. Yang paling hebat dalam perbankan swalayan akan muncul ketika seseorang tidak hanya dapat menggunakan kartu pintar sebagai dompet elektronik untuk berbagai jenis transaksi tetapi juga mengisinya kembali dari pembaca kartu khusus yang dihubungkan ke modem komputer.
ruang maya (cyberspace)
Istilah yang digunakan untuk menggambarkan ketiadaan definisi lokasi fisik tempat berlangsungnya transaksi atau komunikasi elektronik.
Mempromosikan dan Menyerahkan jasa dalam Internet
Penggunaan telepon untuk menjual dan memesan barang dan jasa telah meningkat pesat selama beberapa dekade belakangan ini. Lebih baru-baru ini lagi, wirausaha telah memanfaatkan internet untuk menciptakan berbagai jasa baru yang dapat diserahkan melalui saluran elektronik yang diakses melalui komputer dari rumah atau kantor pelanggan.
Tema utamanya ialah menawarkan kepada pelanggan lebih banyak pilihan. Beberapa orang memilih kontak langsung, yang lainnya menyukai kontak telepon dengan seorang manusia, yang lainnya lagi lebih menyukai anonimitas dan kontrol yang lebih tinggi yang ditawarkan oleh kontak yang lebih impersonal. Ketika membeli barang, beberapa pelanggan senang mengunjungi toko dan melakukan pemeriksaan fisik barang-barang yang menarik bagi mereka. Yang lainnya menonton demo produk di televisi (kadang-kadang disebut infomersial) dan kemudian menghubungi nomor bebas pulsa untuk melakukan pemesanan kalau mereka sudah melihat sesuatu yang mereka sukai. Kelompok lainya senang memilih pembeliannya dari katalog yang dicetak dengan bagus dan memesan melalui telepon atau surat. Akhirnya, sekelompok kecil konsumen tetapi jumlah mereka makin banyak memilih penggunaan ruang maya (cyberspace) sebagai sarana untuk memeriksa dan membeli barang melalui internet. Dalam masing-masing contoh, walaupun produk intinya mungkin tetap sama, berbagai jenis perbedaan dalam sistem penyerahannya berarti bahwa sifat seluruh pengalaman jasa tersebut berubah secara tajam ketika pertemuan beralih dari kontak tinggi menjadi kontak rendah.
Tempat Pasar atau Ruang Pasar?
Tempat pasar adalah lokasi fisik dimana pemasok dan pelanggan bertemu untuk melakukan bisnis. Sedangkan ruang pasar adalah okasi maya yang dimungkinkan oleh adanya sambungan telephon dan internet dimana pelanggan dan pemasok melakukan bisnis secara elektronik.
Pertumbuhan saluran elektronik menciptakan perubahan mendasar dalam sifat pasar, sebagaimnana terlihat dalam industri perbankan. Pelanggan beralih dari kontak muka dengan pemasok di lokasi-lokasi tetap yang beroperasi hanya selama jam-jam tertentu ke kontak jauh di manapun, kapan pun." Makin banyak jasa sekarang masuk dalam kategori hubungun jarak jauh alih-alih transaksi langsung. Sebagaimana ditulis Ravport dan Sviokh. "Intcraksi tempat pasar tradisional antara penjual fisik dan pembeli fisik telah hilang. Bahkan, segala sesuatu tentang jenis transaksi baru ini yang kita sebut transaksi "tempt pasar" (marketplace)—berbeda dari apa yang terjadi di tempat pasar. ''
Tempat pasar. Perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis di tempat pasar (marketplace) memerlukan lingkungan fisik di mana pelanggan dapat bertemu dengan pemasok untuk memeriksa barang dagangan dan melakukan bisnis yang terkait dengan jasa. Kita tidak dapat menghilangkan tempat pasar untuk jasa pemrosesan orang karena hal itu membutuhkan pelanggan memasuki lingkungan fisik suatu pabrik jasa. Dalam beberapa hal, pelanggan tidak akan mau menghilangkan tempat pasar tersebut, karena lingkungan fisik dan sosial itulah yang menarik bagi mereka, sebagaimana dalam resor tujuan. Mal-mal belanja dirancang kembali untuk mencip¬takan "pengalaman total," yang mencakup bukan hanya toko-toko eceran tetapi juga jasa makanan, klub kesehatan, hiburan, pameran, dan kesempatan untuk bertemu dengan orang lain.
Ruang pasar. Perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis di ruang pasar (marhetspace) dengan kontak objek-objek fisik mungkin akan dapat digantikan oleh inforrnasi tentang benda tersebut (seperti pada katalog kertas atau elektronik). Tentu saja, jasa yang berbasis imformasi bahkan tidak membutuhkan lokasi fisik. Lebih jauh, kontak di mana berlangsung transaksi juga berbeda, karena kontak pada layar (atau di telepon) menggantikan kontak fisik; pelanggan mungkin juga mempunyai pilihan untuk menggantikan jasa dari petugas kontak dengan swa-layan melalui sistem interaktif yang cerdas.
Salah satu kekuatan pendorong di balik semua gerakan ini adalah penghematan waktu, yang mencerminkan keinginan pelanggan untuk memperoleh jasa yang senantiasa makin cepat dan makin nyaman. Faktor lainnya ialah minat dari pihak beberapa pelanggan untuk memperoleh lebih banyak informasi tentang barang dan jasa yang mereka beli. Paradoksnya, kontak elektronik mungkin akan membawa pelanggan "makin dekat" ke produsen dan pemasok jasa. Manajer mulai menyadari bahwa peluang mengembangkan pengetahuan pelanggan yang makin tinggi mungkin merupakan alasan penting untuk menjalankan usaha di ruang pasar sama seperti mencari penghematan biaya dengan menghilangkan kontak fisik. Melakukan dialog dengan pelanggan tentang kebutuhan dan keinginan mereka (informasi yang dapat disirnpan untuk digunakan kembali di masa mendatang) dapat menghasilkan penyerahan jasa yang lebih baik dan lebih pribadi, yang mungkin akan menciptakan nilai yang lebih besar dan karena itu memerlukan harga yang lebih tinggi.
Internet telah menjadi alat bersaing terakhir bagi para pelaku pemasaran jasa. Beberapa perusahaan hanya melihatnya sebagai alternatif dari brosur kertas; yang lain¬nya melihatnya dengan cara yang lebih kreatif, mulai dari saluran penerimaan pesanan hingga sistem penyerahan jasa pada dirinya. Penyerahan melalui internet memungkinkan bagi setiap produk yang berbasis informasi (produk-produk fisik, seperti pakaian dari Lands' End, buku dari Amazon.com, atau anggur dan makanan dari Virtual Vineyards, harus selalu dikirimkan melalui saluran fisik.) Di antara jasa berba¬sis informasi yang kini diserahkan melalui situs internet komersial adalah peranti lunak, berita, laporan riset, dan bahkan beberapa bentuk hiburan. Selain itu, tentu saja, perusahaan dapat juga menyerahkan jasa yang berbasis informasi kepada pelang-gannya sebagai lampiran e-mail atau melalui ekstranet korporat, suatu jaringan pri¬badi yang aman dan menyerupai intranet yang menghubungkan perusahaan tertentu dengan pemasok-pemasok utamanya dan pelanggan-pelanggan yang telah ditentukan.
PERAN PER ANTARA
Banyak organisasi jasa merasakan biaya akan efektif kalau mereka mendelegasikan tugas-tugas tertentu. yang paling sering demen-elemen jasa pelengkap. Misalnya, perusahaan penerbangan sangat mengandalkan agen-agen perjalanan untuk menangani interaksi pelanggan seperti membagikan informasi, menerima reservasi. menerima pembayaran, dan mengeluarkan tiket. Tentu saja, banyak produsen meng¬andalkan jasa distributor atau pengecer unluk menyimpan dan menjual produk mereka kepada pengguna akhir, sembari tetap juga memikul tanggung jawab atas jasa-jasa pelengkap seperti informasi, saran, penerimaan pesanan, penyerahan, pemasangan, peagihan dan pembayaran, dan jenis pemecahan masalah tertentu dalam beberapa kasus, perusahaan ini juga mungkin menanganl jenis perbaikan dan peningkatan kemampuan tertentu.
ekstranet: jaringan pribadi yang aman dan menyerupai intranet yang menghubung¬kan perusahaan tertentu dengan pemasok-pemasok utamanya dan pelanggan-pelanggan yang telah diten¬tukan.
intranet: jaringan korporat internal, yang dibatasi hanya pada karyawan perusahaan, yang memungkinkan akses yang mudal. ke beberapa basis informasi yang menye¬rupai internet dan diorganisasikan berdasar departemen, proyek, produk, pasar, dan seterusnya memberikan ilustrasi bagaimana prusahaan yang brtanggung jawab atas konsep jasa tertentu dapat bekerja sama dengan atau lebih perantara untuk menyerahkan paket jasa yang lengkap kepada pelanggannya.
Bahkan produk intinya dapat diserahkan kepada suatu perantara. Perusahaan-perusahaan angkutan truk biasanya menggunakan agen-agen independen alih-alih menempatkan cabang-cabang milik perusahaan di masing-masing kota yang berbeda yang dilayaninya, perusahaan ini juga memilih untuk mengontrak operator sekaligus pemilik independen, yang mengemudikan sendiri truknya, alih-alih mmbeli truk dan mempekerjakan supir tctap. Universitas mungkin mcnawarkan kuliah ekstensi malam hari atau akhir pekan di perguruan tinggi masyarakat lokal atau di tempat-tempat lain-nya, dan juga di kampus utamanya, untuk memberi akses yang lebih nyaman bagi calon mahasiswa. Dalam kasus seperti itu, kuliahnya didesain secara terpusat tetapi diberikan secara lokal. Waralaba juga adalah cara yang populer untuk menyerahkan banyak konsep jasa bisnis melalui perantara yang dilatih dan dipantau dengan cermat, dengan mengikuti format yang telah dibakukan.
Keputusan suatu perusahaan tentang apakah melakukan subkontrak atau tidak mungkin berbeda-beda dari satu bagian dunia ini dengan bagian lainnya. Pengoperasian FedEx di Amerika Serikat adalah contoh suatu organisasi dengan suatu sistem yang tertutup seluruhnya. Kendaraan, pesawat, fasilitas, dan karyawan adalah miliknya seluruhnya. Tetapi di banyak negara di seluruh dunia, FedEx mempeker¬jakan komraktor jasa lokal, yang disebut "partisipan jasa global" (global service par¬ticipants), untuk melakukan berbagai fungsi seperti pengiriman dan pengamhilan.
Tantangan dalam Mempertahankan Konsistensi
Kekurangan pendelegasian kegiatan ialah bahwa hal itu mengandung suatu kehilangan kendali atas sistem penyerahan tersebut dan karena itu atas bagaimana pelanggan mengalami jasa yang sesungguhnya. Upaya memastikan, bahwa perantara menggunakan prioritas dan prosedur yang sama dengan tepat adalah sulit tetapi sangat penting bagi kendali mutu yang efektif. Pemberi hak waralaba biasanya mencoba melakukan kontrol yang ketat atas semua aspek kinerja jasa tersebut. bukan hanya spesifikasi hasilnya tetapi juga penampilan panorama jasa. kinerja karyawan. dan elemen-elemen seperti jadwal pelayanan.
Namun, sekalipun pekerjaan tersebut dilakukan dengan baik, masih ada risiko bahwa pelanggan akan memahami ketidakkonsistenan antara pendekatan perantara terhadap tugas tersebut dan seluruh pemosisian yang diupayakan oleh organisasi jasa utamanya. Tidak setiap pengoperasian waralaba dapat mendesain tempat jasa sesuai dengan format aslinya. Dalam banyak kasus, perantara yang dipilih telah memiliki tempat penyerahannya sendiri, dengan demikian mempengaruhi panorama jasa yang dialami pelanggan yang berkunjung ke tempat itu. Misalnya, penggunaan sekolah menengah sebagai kampus satelit untuk kuliah ekstensi perguruan tinggi mungkin akan mengakibatkan calon penggunanya memahami produk tersebut sebagai sesuatu yang lebih rendah, terlepas dari kualitas fasilitas dan pengajarannya.
KESIMPULAN
Di mana? Kapan? Bagaimana? Jawaban terhadap ketiga pertahaan ini merupakan dasar strategi penyerahan jasa. Pengalaman jasa pelanggan adalah suatu fungsi kinerja jasa maupun karakteristik penyerahannya. Tentu saja, pertanyaan di mana berkaitan dengan tempat di mana pelanggan dapat memperoleh penyerahan jasa. Dalam bab ini, kami telah menyajikan skema kategorisasi untuk memikirkan strategi alternatif yang terkait dengan tempat, termasuk penyerahan jarak jauh dari lokasi-lokasi maya.
Pertanyaan kapan terdapat dalam keputusan tentang jadwal penycrahan jasa. Permintaan pelanggan untuk kenyamanan wvaktu yang lebih besar kini mengaki¬batkan banyak perusahaan memperpanjang jam dan hari jasa mereka. Pertanyaan bagaimana berhubungan dengan saluran dan prosedur untuk menyerahkan produk inti dan elemen-elemen jasa pelengkap kepada pelanggan. Kemajuan dalam tehnologi mempunyai dapak yang besar terhadap berbagai alternative yang tersedia dan terhadap ekonomi.
Jasa dan Pemasaran Jasa
Jasa sebagai proses dari pada produk, dimana suatu proses melibatkan input dan mentransformasikannya sbagai output. Dua kategori yang diproses oleh jasa adalah objek dan orang.
Jasa adalah sesuatu yang tidak berwujud yang tindakan atau unjuk kerja yang ditawarkan oleh salah satu pihak kepihak lain dan tidak menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun. Jasa menurut Zaithaml dianggap sebagai tindakan proses dan tampilan.
Pemasaran jasa menurut Gonroos bahwa lebih difokuskan pada pemasaran internal dan pemasaran interaktif. Pemasaran internal merupakan kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk melatih, mengembangkan dan memotifasi karyawan agar dapat melayani pelanggan dengan sebaik mungkin. Pemasaran interaktif menggambarkan bagaimana para karyawan melayani pelanggan. oleh karena itu pada pemasaran jasa terjadi interaksi langsung antara perusahaan yang diwakili oleh karyawan dengan pelanggan (hight contact).
Jasa adalah sesuatu yang tidak berwujud yang tindakan atau unjuk kerja yang ditawarkan oleh salah satu pihak kepihak lain dan tidak menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun. Jasa menurut Zaithaml dianggap sebagai tindakan proses dan tampilan.
Pemasaran jasa menurut Gonroos bahwa lebih difokuskan pada pemasaran internal dan pemasaran interaktif. Pemasaran internal merupakan kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk melatih, mengembangkan dan memotifasi karyawan agar dapat melayani pelanggan dengan sebaik mungkin. Pemasaran interaktif menggambarkan bagaimana para karyawan melayani pelanggan. oleh karena itu pada pemasaran jasa terjadi interaksi langsung antara perusahaan yang diwakili oleh karyawan dengan pelanggan (hight contact).
Sabtu, 14 Februari 2009
April..akankah kembali menjadi sebuah kenangan manis atau kenangan burk yang mengganggu mimpi indah kita sebagai masyarakat Indonesia..
April..bulan penentuan apakah mimpi kita akan indah atau justru mimpi yang kita tidak inginkan yang akan membuat Indonesia kembali ketitik terendah...
April..semuanya ada dalam genggaman kita..semangat..semangat...semangat..
April..bulan penentuan apakah mimpi kita akan indah atau justru mimpi yang kita tidak inginkan yang akan membuat Indonesia kembali ketitik terendah...
April..semuanya ada dalam genggaman kita..semangat..semangat...semangat..
Selasa, 10 Februari 2009
-001.jpg)
Langganan:
Postingan (Atom)
.jpg)
